90后员工离职率越来越高，HR该怎么办

Question

如题所述

Answer 1

员工离职的原因林林总总，但只有两点是最真实的。1、钱，没给到位;2、心，委屈了。一方面，90后员工反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由传统的管理观念和领导形象，转变为人性化、科学话的领导方式。
另一方面，90后员工有很强的自尊心，极有可能一碰到人际关系僵化就会想到离职。因此，管理者应树立起平等心态，一改沟通过程中的上下级观念，以将心比心、设身处地的思维方式去协商解决问题和布置任务。
很多管理者对90后员工有这样的成见：吃不了苦、眼高手低、难以合作等等。90后员工多是独生子女，从小受父母长辈的呵护惯了，一旦迈入职场，在这个以业绩或贡献论高低的环境中，他们往往会感到不被重视、得不到尊重，产生强烈的心理落差。对此，管理者需要抛开成见，用体谅的心去读懂这些90后员工的真正需求。只有不好的管理者，没有不好的员工这句话虽然不一定放之四海而皆准，但反过来员工觉得自我价值不能实现，那管理者一定脱不了干系。
所以，可以从以下几方面入手：
第一：并不需要每个岗位都是有经验的“高手”。建议将大团队拆分为小团队，区分关键岗位和初级岗位，并定员定编。在岗位职能上体现传帮带、师带徒的设计，鼓励小组讨论分享式学习方式、团队合作和团队间业绩竞争，并在薪酬上体现出激励性，“高人”就有高工资，团队以业绩为导向，个人以学习进步为导向。
第二：针对关键岗位和初级岗位，设计不同的结构化面试，尤其是90后，面试环节的草率会极大的打击他们的积极性，直接影响到入职后的稳定性。人员结构的优化，可以促使关键岗位达到业内有竞争力的薪酬水平，相信不论是采用何种渠道，都会降低招聘的难度。
而对于初级岗位而言，需要考量到入选员工的长期稳定性和潜质能力，建议走校企合作途径，会是一种较为稳健的招聘方式，后期的管理成本也可以得到一定程度的削减。这种合作模式，对企业来讲，同样也是一种扩大影响力的宣传途径。请一定要重视。
第三：因为是新组建的部门，万象更新，更需要积累和不断改进，两者缺一不可。在积累数据和梳理流程规范的同时，要有针对性的设计团队考核方案，如非必要，不建议在个人考核上笔墨过重，营销部门的特性决定了考核团队，比考核个人更科学有效。
考核的导向性建议为重激励、轻惩罚，重业绩、轻态度。无规矩不成方圆，对于90后员工，在设计考核时一定要注重沟通的方式和形式，过程要做到公开，尽量公平，确定方案后签字确认，考评过程、考核结果公开，以此做到员工的自然汰换和积淀。

Answer 2

90后员工的“高离职率”成为HR们不可回避的职场现实。如何化解或缓解这一状况，成为企业实现可持续发展必须冲破的瓶颈。面对问题，研判90后的身心特征、职场需求与成长规律，找到病社，才能对症下药。
1、90后需要金钱与物质激励。在大众舆论中，90后似乎是不食人间烟火的一代，常常为了抽象、虚拟的想法放弃现实的物质利益。由于社会整体财富的增加，90后对物质利益的需求渴望整体没有前人强烈。但是现代社会高企的生活成本，让步入职场的90后日益感受到经济的压力，况且他们整体上对物质生活的要求更高，经济压力相应的也会加大。同时，90后希望自身价值得到认可，金钱与物质回报就是最直接的价值认可方式。所以，合理的薪酬福利制度是留住90后人才的最基础保证。
2、物质激励不足，发展平台补。对于一些薪酬福利空间有限的中小企业，为90后提供更多的学习、提升与成长的机会就尤为关键了。整体而言，90后的自我价值提升的目标感更强，在初入职场时，相比薪酬，更看重成长与提升空间。因此，企业应当从文化与价值观、组织变革、机制与流程再造、政策倾斜创新成长等方面，打造有利于90后快速成长的土壤，从而满足他们自我价值实现的需求。
3、管控、授权、赋能，三者结合。在90后的管理过程中，应当更关注他们的心理与情感状况，给予他们更多的人文关怀与理解，但关爱90后并不等于无条件的放纵。相反，应当遵从权责利相一致的原则，将管控、授权与赋能相结合。其实，90后是更加信奉契约精神的一代，他们能够分清工作与生活，工作中严格执行标准、精益求益，履行契约责任，有助于增加职业能力；生活中多一份理解与坦诚沟通，可以加强情感契约，减少留住优质员工的成本。

Answer 3

你那句话不是原创，是马云说的。

Answer 4

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