企业中，对于员工的绩效考核，通常由两个维度组成，即：公司或部门的绩效指标和员工的工作表现。而对于员工工作表现的评估，一直以来都是困扰着HR部门主导者和管理者（评估人）的问题。在以往所有的管理理论和管理实践中，一直没有一个能够实现公平而有效的科学方法。
因为缺乏科学的方法，往往使得员工的绩效考核流于形式主义。HR部门的绩效考核主导者，不得不要求各部门采用强制正态分布的模式，给其员工进行工作表现的分数评定。这就好像在一个没有小偷的社区，派出所的任务却是每年要完成抓出20个小偷一样荒唐。而管理者（评估人）们，同样因为没有科学的方法，甚至不得不采取平均主义的方式，今年你5分他2分，明年你2分他5分。
即便在一个企业文化氛围良好的企业，每一年做绩效考核的时期，组织的气氛总会有一种莫名其妙的紧张。评估后，大部分员工都会心有不甘、垂头丧气。但令人无奈的是，即便员工感觉不公平，也仍然拿不出强有力的证据，去证明自己在这个年度的良好工作表现。
《全工作结果评估》（CWR）是解决这一问题有效、科学的创新方法。其灵魂就在于：工作表现不应该由员工的上级主管来评估，而应该由工作结果的需求方（需求岗位）来评估。（令人遗憾的是，几乎所有的企业，员工的工作表现，都是由其上级主管进行评估）
如何实现《全工作结果评估》？第一步，每位员工需要整理好自己的所有工作内容，并且确定其工作结果的需求岗位；第二步，确定每一个工作内容的发生评率、工作方法以及工作结果的标准；第三步，确定每一个工作内容的评分标准及绩效权重。结果形成如下图所示的工作表现评估模块：
根据以上表格，所有的需求方对该员工按周期进行工作表现的评估。当然，在实际运用中，虽然可以采用电子表格的方式来实现，但这样会是一个非常繁琐的过程，而且不但容易出现评估遗漏，也不便于查询员工表现的历史和即时状态。所以，建议企业在实际运用中，采取数据库软件（PACLEAR）的方式来实现。
《全工作结果评估》在管理实践运用中，至少体现出以下的优点：
一、 评估的合理性：员工的工作表现由工作结果的需求方精准评估，而不是由其上级主管模糊评估；
二、避免“晕轮效应”：不同的工作内容由不同的人评估，并且评估结果是周期性多次评估的平均值，所以有效的避免了绩效评估中经常发生的“晕轮效应”；
三、 实现过程管理：以往的年度评估是一种 “回顾式”评估，这种事后管理的方式不利用及时发现员工的工作表现状况，对于存在的问题不能及时纠正。而采用周期式的评估方式，则可以随时查看员工的工作表现，如有问题，可以在过程中及时纠正与指导；
四、 避免过度关注指标：企业实际运营中经常会出现这样一种现象：过度关注绩效指标（KPI）的数据达成状况，而忽视了每一项工作内容的结果标准的本质，甚至是有意识地丧失某些工作内容的质量。企业的发展靠的是稳固的基础，而每一位员工的每一项工作内容，恰恰是是基础的组成部分。无论何种情况，都不应该急功近利，从而忽视了每一个“基础”的质量。
最后，针对《全工作结果评估》被广泛关心的两个问题进行以下说明：
一、 工作内容评估的量化：很多工作内容的结果不是以数据的方式来体现的，所以如何实现分值的量化评估是首先要解决的问题。其实，在HR的专业课程中，都会提到文字性评估的量化方法。比如针对“快速”的文字量化，我们可以首先定义所谓“快速”的时段，然后根据“反应”结果所处的不同时段，分别赋予不同的分值；
二、 是否会出现恶意低分或者是不切实际的高分评估现象：首先，我们针对每一个工作内容都制定了严格的评分标准，所以对于恶意低分评估，完全可以利用企业的投诉机制来很好地解决这个问题。其次，每一个给出不切实际高分的员工，都要承担一个后果，就是：他要根据一个他并不满意的结果，来“加工”自己的工作内容，并输出一个良好的工作结果。所以，如果长此以往，要么是他为了关照被评估人而自己付出更多的工作成本，要么是自己无法输出高质量的工作结果而得不到高的评估分值。相信每一个员工都不愿意承担因“不切实际的高分”而带来的后果。
一个完整的绩效考核体系，通常是由两个部分（模块）组成的：KPI+工作表现。在企业建立绩效考核体系时，可以根据自身的特点、针对不同的部门或者岗位，赋予两个模块不同的权重，从而建立一套完成的绩效考核体系。
另外，KPI部分，的确要根据具体的企业来分析，理论很容易，但如何设置目标是难点。举个例子吧：比如公司有三种产品A\B\C，其中新产品C是公司希望能够快速投入市场的。这时，如果针对销售部门只是考核销售额就不合理了。而是要考虑销售额的同时，还要考虑三种产品权重的分配。所以这部分需要先做充分的了解，先看公司的战略规划，分析影响因素，知道管理层到底“要什么”。公司的KPI一旦确定了，分解到部门指标就不会太难了。
年初公司高层领导关于绩效考核的目标提出了全公司的年度总目标，再将此目标逐层分解为部门目标、班组目标、个人目标，年末时对照这些目标值，按部门、按班组或者个人进行评价考核，然后按照绩效考核办法进行奖励或者惩罚。
二、绩效考核工作完成情况如何：
主要是针对部门的领导对绩效考核工作完成情况，考核的评价项目有：部门领导对绩效考核工作的重视程度、是否按时完成考核情况、考核的公平程度、考核申诉或者投诉次数等，通过这些项目的评价，可以考核部门领导对本年度的绩效考核工作的完成情况。
三、考核指标的合理性评价：
通过全年的考核评价，对各绩效考核方案中的定量指标、定性指标以及各自的权重是否合理要进行全面的、客观的评估和评价，以完善绩效考核的指标值，保证下一年的绩效考核结果更加公正和公平，也更能体现绩效的价值。
四、考评运作体系的评价：
通过对公司考评机构、考评方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立于运行等进行评价，发现需要改进的，立即进行修订，以保证公司整个绩效考核运作体系的持续改进，满足公司发展的需要。
五、对绩效结果反馈体系的评价：
我在三茅人力资源网上找到的答案，觉得很厉害的样子，希望对你也有用哦！
绩效结果反馈体系是绩效考核的最后阶段，对绩效的考核结果如果没有很好的利用，就不能发挥绩效考核的真实作用，所以我们会在年终对绩效结果反馈体系进行客观评价，主要从人员岗位的变动、薪资调整、职位的升降、员工培训开发情况、员工劳动关系调整情况等进行评价，这样才能体现出绩效考核的意义和效果。
公司绩效考核的效果可以通过以下几个方面来评估：
员工满意度调查：通过员工满意度调查来了解员工对绩效考核的态度和满意度，以便评估绩效考核对员工工作动力和工作效率的影响。
绩效指标达成率：通过绩效指标达成率来评估绩效考核对员工工作目标和任务完成情况的影响，以便判断绩效考核是否能够激励员工完成工作任务和提高工作效率。
绩效奖励比例：通过绩效奖励比例来评估绩效考核对员工激励和激励政策的效果，以便判断绩效考核是否能够激发员工的工作积极性和创新能力。
绩效考核改进方案的实施情况：通过绩效考核改进方案的实施情况来评估绩效考核对组织管理和发展的促进作用，以便判断绩效考核是否能够提高组织的效率和竞争力。
绩效考核结果与员工流动率的关系：通过绩效考核结果与员工流动率的关系来评估绩效考核对员工留存和流动的影响，以便判断绩效考核是否能够提高员工的工作满意度和忠诚度。