帮忙做一下：工作分析是否能这样进行？
2003年4月1日下午13：00，在大家午休的时候，小西和HRD经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括HRD经理——年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的MBA。
MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。
忻姨：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发。
小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。 ……
任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。唉……”小西愁开了。
公司背景介绍：
XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。
公司原有工作分析介绍：
翻开公司的ISO体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who\whom\what\when\where\how）的说法，还有岗位定编定员等。现从中选一例供大家讨论。
例：人力资源部工作说明书
人力资源部经理：
1、 负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；
2、 负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；
3、 按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；
4、 负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；
5、 负责管理人事档案；
6、 负责本部门员工工作绩效考核；
7、 负责完成总经理交待的其他任务。
培训考核岗位：
1、 负责按月收集各部门绩效考核表，并按公司《员工工作绩效考核制度》进行人员绩效考核，按时上报人力资源部经理。
2、 负责收集各部门的培训需求，制定培训计划。
3、 负责执行经审批的培训计划，并进行培训考核，撰写培训总结。
4、 完成人力资源部经理交待的其他工作。
问题： 1、 企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？
2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？
3、 在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？
4、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？
5、 在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？
6、 工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？