1、领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。
2、领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。
3、领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。
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对于领导者来讲，他要让下属理解目标的意义、为下属创造或提供完成目标的工作环境以及激励下属，通过授权、为下属解决在实现目标过程中遇到的困难、帮助下属完成任务，是一个输入的过程。对于下属来讲，则是一个接受任务，投入精力和技能，用结果来印证领导是否有效，是领导的产出。
可以这样理解，领导的工作效果，或者说某个领导的领导力不是由领导者个人表现出来，而是在领导者正确领导下，由被领导者群体活动的成效如何而表现出来的。应该这样说，领导效果是领导力的体现，与领导力成正比：领导力越强，领导效果越好。
领导效果既包括直接完成目标的效果以及由它带来的经济效益和社会效益，还应该包括下属成长的效果，同时还有组织不断成长壮大的效果。经济效益即直接的财务指标，社会效益则是客户或公众对组织的满意指标，下属成长的效果则是下属对组织的满意度、忠诚度、个人自我实现的程度。
领导效果是领导力的体现。从领导者的角度来看，领导力则包括感召力、前瞻力、决断力、控制力、影响力这五力。
五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层面。在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力。
一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，令人肃然起敬的道德修养，充沛的激情，宽厚的知识面，超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此感召力是处于顶层的领导能力。
领导者的天职是带领群体或组织实现其使命，这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标。
前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。领导者不能仅仅指明方向，还要随时解决和控制实现目标的过程中出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力。
领导效果同时还是下属执行力的体现。所谓执行力就是按照领导意图，保质保量地完成目标的能力。执行力既与每位员工、下属的个人素质有关，又与组织的制度、管理方式有关。只要目标正确，执行力强的团队、员工、下属要远比执行力弱的更能展示出领导的效果。
参考资料来源：百度百科-领导效果
参考资料来源：百度百科-领导理论
1、忽视领导素质和领导能力的提高
领导素质和能力是管理者能否满足雇员需要和组织目标的前提条件。美国学者彼得·劳伦斯通过氏期的研究发现，在现实生活中，干部不称职是一个普遍现象。
美国人霍恩作了一项总结性调查，从20纪50年代至今的调查研究表明，无论在那里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%-75%的雇员认为在工作中压力最大的方面是他们的直接上司，这项调查表明美国不称职领导的基本比率占60%-75%。
彼得认为造成上述现象的根本原因在于许多管理者都从他们可以胜任的专业工作岗位提拔到他们不能胜任的管理岗位上，忽视领导素质和能力的培养是干部不称职的重要原因。
2、领导方式单一、僵硬
管理者习惯运用正式的职权管理员工，他们把工作看成是为完成任务而授权的一个过程。
职权作为正式组织的沟通睑令)特性，是组织普遍使用的保证效率的手段，但是在严格的职权管理条件下，员工往往处于被动的地位，经常就事论事地去完成任务，无法激发他们高昂的工作热情隐愿娇口灵活性。
既然组织目标是通过人来完成的，建立健康、肯定的人事管理理念，对于提高领导的有效性就至关重要。一项统计调查表明:越是高级的领导，越重视人事、人际关系。
调查中的总经理将90%的时间花在解决员工复杂的关系问题上。改变单一、僵硬的领导方式，是提高员工积极性和领导工作成效的重要手段。
3、领导者的“虚假影响力”
领导者的“虚假影响力”有这样几种情况:
一是“压服影响力”，领导者用权力压服下属，员工敢怒不敢言，表面上“令行禁止”，实际上则蕴藏着强烈的不满和抵触心理。
二是“收买影响力”，领导者用集体的利益来讨好部分下属，对下属奖励，暗中擅自以所谓“是否忠于”自己、是否站在自己的一边”来决定，致使一些人乐于在领导者的“鞍前马后”。
三是“距离影响力”。有些领导者试图依靠与员工保持一定距离的做法，以抬高自己的身价;而被领导者也因与领导者接触少、对领导者不够了解，而不轻易拒绝领导者的指示。
领导者之所以常被自己的“虚假影响力”所迷惑，主要是由于其没有充分地深入群众，没有把自己融于群众之中，因而在群众中没有自己的“畏友”和“挚友”。
4、对员工缺乏深入的了解
管理者要进行有效的领导，必须充分地重视人的因素，深入地了解人以及人的需要，并把它们与组织的目标高度协调起来。心理学家马斯洛把人的需求从低到高分为五个层次，生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要。
过去管理者更重视员工低层次需要的满足，但是随着社会经济的发展，人员素质的提高，员工的需要己悄然地发生了变化，针对较低层次的需要所制订的激励政策己经不能充分地调动员工的积极性。进一步深入了解、激发员工更高层次的需要，成为领导的关键任务。
倡导员工的成就需要能够促使员工最大程度地发挥潜能，实现自我价值，这与组织目标要求是高度协调一致的。
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提高领导有效性的途径
1、科学选用恰当的领导方式
领导方式是指领导者在领导行为动态变动过程中所表现出来的影响被领导人的方式方法的总和。
领导方式的类型，一般依据权力定位的主体不同而划分为专制型、民主型和放任型等。领导方式的区别，主要在于其两类构成要素的不同匹配，即“面向任务”(作行为)和“面向人”(关系行为)的领导行为在内容和数量方面的不同组合。
所谓“面向任务”的领导行为，是指领导者关心任务完成、重视工作进程和工作技术等，在实质上把员工看作是完成任务的工具之类的领导行为;所谓“面向人”的领导行为，是指领导者尊重、关心员工，积极与员工沟通并满足其需要，旨在充分发掘员工潜能的领导行为。
2、善于保持和提高自身的影响力
影响力是个体在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导者由于其工作的特殊性，需具备较一般人更高的影响力。领导者所具有的影响力对其领导有效性，具有直接而巨大的影响，善于保持和提高自身影响力的领导者，必然会显著地提高自己的领导有效性。
3、善于使自己处于积极的创新状态之中
领导工作是一种依靠智慧、需要韬略的工作，要使领导有效性达到最大值，没有领导者的创新是不可能的。因此，领导者要善于使自己处在积极的创新状态之中，使自己能够不断在头脑中闪现创造的灵感。
4、矫正领导行为偏差
要坚持人民利益至上原则:领导干部只要真正做到把人民群众的利益作为第一目标，把人民群众的观点作为第一观点，把人民群众的满意作为第一标准，就能够树立正确的政绩观，不计个人得失，全力争取让人民群众得到实惠的成绩，就能够烙尽职守，勇于负责，敢于碰硬，争创一流。
要讲究领导成本:任何领导行为都是有成本的，有投入才有产出。领导成本由无形成本和有形成本构成。领导者为实现领导目标付出的时间和精力是无形成本，而投入的财力和物力是有形成本。
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本回答被网友采纳一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。
二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。
三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。
如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
扩展资料：
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：
K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。
这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。
提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。
领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
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