第1个回答 2022-06-02
讲者普拉斯
2021-12-22 15:09
任正非曾感慨：宁愿赔10亿，也要把7000多名老员工开掉。这些老员工都是35岁以上的，为何一向慈祥亲民的任正非会如此“狠心”？
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2018年底，华为共有7000多名工作满8年的老员工先后提交了辞呈，这批老员工的卡号、ID都被注销，甚至连创始人任正非都要改工号。
这是由华为内部组织安排的，辞职后的员工可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，但全部辞掉的员工都能够获得华为的赔偿，总计高达10亿！
为何任正非如此大费周章，宁愿花掉10亿也要安排这次老员工竞聘上岗？原因很简单：狼性精神不能灭！
你细想，一家公司的员工如果在公司工作了8年，甚至10年，那么就会产生一种“倚老卖老”的心理，有心人来了不主动培养，反而是坐在办公室“纸上谈兵”，甚至会出现“坐吃山空”等情况。
如果老员工每天都是混日子，这种氛围蔓延开来，公司必然是走不远的。所以任正非坚决要执行这次“竞聘上岗”，因为如果公司把狼性精神丢了，迎来的只会是被淘汰！
任正非曾经说过：一家企业内部团队如果缺乏斗志，跟上到战场没有武器的士兵一样，那怎么打胜仗？
想要让士兵时刻保持斗志，就需要设立一套激励机制，让员工看得见，摸得着，他们自然会保持动力，主动为业绩操心。只要钱给到位了，不是人才也变成人才。
太二酸菜鱼的母公司九毛九就是最大的例子。
1995年，九毛九在海南开张了，主营10块钱的山西小面，但老板兢兢业业经营了十多年，全国才扩张了20多家门店，不仅发展速度缓慢，而且没赚到什么大钱。就开始借鉴海底捞的“合伙人模式”。直到2015迎来爆发期，全国扩展门店了142家，半年盈利1.25亿。
以往，九毛九创始人发现员工缺乏积极性，就是因为公司机制老套，员工每个月拿着死工资，必然是没有动力干活，对客户服务态度不好，对业绩目标没有动力。
所以九毛九重新推出设计了员工薪酬，让员工每个月的收入都与门店业绩息息相关，同时店长也不再在外部招聘，而是从公司内部老员工进行选拔，让店长的收入与门店业绩挂钩。
这样一来，员工和店长看到门店的业绩与自己的收入捆绑在一起，必然会主动操心业绩，时刻保持斗志。
同时公司内部还推出了一套“内部创业机制”，只要公司5年以上的老员工，有创业的想法，都可以申请与公司合伙出资扩张门店。成为店长之后，不仅每个月都能拿到利润分红，还能够拿到人才激励机制。
只要店长主动培养新人，让新人有能力承担一家门店的时候，那么老店长就能够拿到新门店的利润分红。
这种机制最大的好处就是资源共享，实现共赢。实现了人才裂变，门店轻松扩张，而公司也降低了人才培养成本和现金支出。
一根竹子容易断，三根麻绳难扯断。那个单打独斗的时代已经成为过去，老板要学会赋能员工，敢于下放利润，才能够让员工与老板站在同一阵线，同心同德才能把蛋糕做大。
一家企业要想在这个瞬息万变的互联网数字化时代下脱颖而出，成为领头羊本质的核心就是激励机制！
那么怎么设计一套完善科学的激励机制，才能让员工时刻保持动力去执行，甚至吸纳更多人才进驻公司呢？
第一，超额完成业绩再激励机制。团队除了有项目提成以外，公司还可以给超额完成业绩的那个团队给予奖励。
比如A团队业绩目标是50万，但实际完成了100万业绩目标，其中利润是20万，那么这个团队就能够拿到50%的利润分成。
第二，内部采用赛马机制。团队之间每个月都会进行一个竞争，如果排名第一的团队，就能够拿到业绩利润的3%作为奖励。
相反，如果排名最后的一个团队，不仅没有激励，还有可能接受惩罚。比如：吃苦瓜、吃柠檬、俯卧撑。
第三，员工薪酬浮动制。对于员工的薪酬，公司不能再用“底薪+提成”的制度，而是利用弹性机制。
比如：基本工资+个人业绩提成+项目提成+团队业绩提成+绩效+年底分红。要把员工的薪酬细化，让员工知道自己的薪酬原来是没有上限的，做得多就拿得多。
第四，股权激励机制设立。对于一些高管层干部，公司要懂得利用股权激励去促进，这样才能够把一些核心人才留在，才能够保证自己的团队越做越大。
这套“合伙人模式”最核心的就是：激励、赋能、共享、共赢。在当今这个时代，企业之间的竞争就是人才的竞争，留得住人才企业才能做得大。