企业管理咨询案例分析：番禺某制衣厂咨询总结
一、稳中求发展却停滞不前
番禺XXX制衣厂位于珠江三角洲腹地及风景秀丽的广东番禺，注册于 2003年，拥有自建品牌 ，“丽迪莎，辅以包、帽、围巾、鞋子等配饰,自2002年结束自产自销模式转向外销(代理商)模式以来,销量与日俱增,为了满足市场客户的需求,加大了对新加工商的开发速度，同时取消了原有的裁床和尾部生产单位,整个生产过程完全交有加工商完成，成为了一家集设计开发、委外加工生产、品牌营销为一体的现代化服装经营企业。
番禺XXX制衣厂自2003年转向外销（代理商）模式至2007年5 月份，虽然有些发展，产量从创业时期的每月3万多件到2007年5月份的37万多件，加工商的数量也发展到了20多家，但由于其内部管理机制并没有随着企业规模的发展而同步建立。所以，严格地来讲，这3年多的时间是一个停滞不前的3年。
正因为停滞不前，品牌在市场上，在代理商的心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，交期不稳，品质问题层出不穷，经常遭到终端客户的投诉，退货是家常便饭。
番禺XXX制衣厂的管理机制建设严重滞后的具体表现为：
一、组织架构设置极为不合理，这严重制约了企业的发展。
企业老板经常不在工厂，忙于业务和市场调查等事务，将厂里的一切管理事务和权力交给了三个经理负责。三个经理开始还合作得不错，老板也一再强调他们三人遇事一起解决，一起商量，但时间久了谁都想独揽大权，渐渐产生了分歧，遇事也很少碰头了，干脆各搞各的一套，每个经理都觉得自己什么都应该去管，这样一来，整个厂就出现了多头管理。
二、物料管理严重失控。
仓库管理混乱不堪，有大量的呆滞物料堆积；帐物相符率极低，甚至到了查实物、盘点都没有办法进行的严重地步；仓库管理人员连起码的记帐常识都不了解,竟然把退货记入支出栏，对物料的发外管理也是一塌糊涂，随意性很大；物料的补发也十分随意，因此造成的损失十分大；帐面及实物均未区分良品与不良品，真正生产时要的是良品,但仓库管理员不知道到底有多少不良物料，品检员也没有一个准确的数据，这是生产欠料的另一大隐患；收料方面没有严格的控制，仓库来料就收；仓库标识不全，未进行分类放置，混放现象严重，到处是这里一小堆、那里一小堆，基本上没有整理……
三、生产计划失控，没有明确的生产月计划、周计划，只有对订单流水式的记录，没有制定具体可操作性的生产计划，公司以委外加工生产为主，但对加工生产没有一份明确可行的生产计划，只有一份手写的生产进度表记录加工厂全天的生产情况，根本无计划性可言，面对加工厂的延期，常常束手无策，只能顺延了事，对订单的交期根本无法掌控，又谈何准时交货?
四、对加工商的管理尚处于原始阶段，没有一套完善的制度去约束和管理，完全是靠下面的管理人员凭印象、凭感觉、凭关系在操作，许多加工厂商的生产能力尚处在小家庭作坊式的阶段，根本无法保质保量，严重制约了 番禺XXX制衣厂的继续发展壮大；各委外加工厂补料现象都很普遍,补料单传递到仓库、跟单主管,而没有人追究造成补料的责任；加工厂经常有物料丢失及制程未管控好造成材料的不良而要求补货,物料的管理和使用完全失控,巨大的浪费使制造成本不断上升。
五、发外加工计划管理严重失控，订单发外后，基本上放任不管，什么时候开始生产、生产进度完全是由加工商自己决定。生产中心的职能就是派单、发物料，无人制定和跟进生产计划，许多产品到了快要出货的时候才催促加工商送货，完全在打乱仗，货是出了，质量很难保证。
六、由于没有专门的质量管理部门，质量管理尚处于检查的原始阶段。中层管理人员对品质管理专业知识掌握不够,连起码的抽样计划、允收水准都分不清,品质管理的七大手法都不能详细解释清楚,甚至未曾听说过;检验标准含含糊糊, 检验员对检验过程说辞不一,未形成统一的规范。由于计划严重失控，造成经常性的紧急出货，检验员不“放飞机”就万事大吉了，谈何质量的提升！
二、管理变革打造新 番禺XXX制衣厂
2007年5月30日，项目组进驻 番禺XXX制衣厂，开始了为期近一个月的调研诊断工作，并于6月20日向 番禺XXX制衣厂提交了调研诊断报告和方案。调研报告和方案得到了番禺XXX制衣厂老板的肯定。
管理变革方案于6月20日开始正式实施，在短短6个月的变革时间里，我们本着求真务实的秉性，怀着对企业高度负责任的态度，以饱满的工作热情，迅速融入到 番禺XXX制衣厂员工队伍中，与 番禺XXX制衣厂的员工们一起探讨和研究企业的问题，运用共同的智慧与力量，帮助 番禺XXX制衣厂解决了一个又一个管理的难题，取得了显著成效，归纳起来有以下几点：
一、建立了新的组织结构，彻底打破了变革前的3人领导式的管理模式，设置了常务副总岗位，下设了市场部、设计部、销售部、PMC部、品管部、人事行政部、财务部7个部门，采取部门经理负责制的管理方式，常务副总作为各部门经理的直接领导，统筹协调各部门的日常工作。另外，针对 番禺XXX制衣厂执行力弱、办事拖拉现象严重的情况，增设了稽核部门，由此强化了企业执行力；新设立了PMC部门，完善了发外加工生产计划的统筹管理职能，彻底打破了变革之前那种无计划，盲目生产的局面；为了完善品质管理职能，成立了专门的品质管理部门，对加工商的品质进行全面管理与监控；
二、针对 番禺XXX制衣厂的生产完全以委外加工为主这一特殊的生产模式，变革的重心以整合加工厂资源为主，确保 番禺XXX制衣厂的生产能满足市场所需。具体开展的做法是，以工厂网状控制为指导思想，成立PMC部，统筹加工厂的生产计划控制和物料控制，一改以前由跟单主管独自掌控、无计划生产的局面，开始有计划的安排加工厂的生产，由计划物控员根据加工厂的实际生产能力制定每周《加工厂生产计划》，严格按周计划进行跟进。变革前由跟单QC跟进加工厂的货期与质量，现改为计划物控员专职跟进货期，跟单QC员负责加工厂的品质改善，配合计划物控员的进度工作，将货期与品质进行了分离。
由于加工厂较多，将加工厂进行了分工，每个人各负责数个加工厂的进度，由PMC主管进行统筹协调；加强计划物控员与加工厂、跟单QC员的沟通，确保信息沟通，并建立看板管理制度，将每日异常情况由物控员写在看板上，信息共享；建立了加工厂档案资料，定期进行刷新，对不能满足要的加工厂进行调整和减少派单量，并且不间断的开发新的加工厂，以确保生产资源。
三、成立品管部，重点以培养、辅导加工厂的品质为主，改善加工厂的品质，确保 番禺XXX制衣厂的货品的质量。在结构上具体分为布料QC、跟单QC、成品QC，对从进料到成品进行全面的质量控制，将品管从变革前由生产中心统一管理进行分离，成为一个独立的品管部门，强化了管理职能。
成立品管部后，从检验标准着手，规范了各项检验标准，先后推出了《进料检验规范》、《不合格品处理作业流程》等相应流程和规定，从而使品管职能充分发挥，确定了货品的品质管理体系，为 番禺XXX制衣厂走品牌化之路打下了良好的品质基础。
四、狠抓货仓管理，强化物料控制。为解决货仓管理混乱的问题，在实施的第一个月开始进行整顿，先将库存呆滞布料进行分离、清理、变卖，将货仓进行区域划分、划线，物料进行分类摆放，分出针织布料、梭织布料、辅料等，开始建物料卡、建电脑帐，并相继推出《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《领发料作业流程》、《退补料作业流程》。
经过全体货仓人员近一个多月的努力，仓库的面貌终于在实施后第二个月底焕然一新，各种布料摆放井然有序，待检区、检验区、发料区、通道等各种标识清晰明了。
针对变革前物料控制薄弱的状况，我们严格落实了按单发料制度，即物控员以销售部的订单号为批次开《物料配送单》、货仓按《配送单》进行发料，一改以前将多个单号一起发料给加工厂的方式，为货仓设计《领料单》、《退补料单》等表单进行控制。物控员在进行订单结案时，将《营销通知单》、《物料配送单》、《领料单》、《退补料单》、《成品进仓单》等表单统一按订单号进行结算，财务部也对此进行核算，从而强化了对物料的控制，减少物料的浪费。
五、针对 番禺XXX制衣厂文化活动少的状况，项目组组织开展了一系列的文化活动：
1、建立管理变革宣传专栏，宣传管理变革思想、变革流程等，大大拓展员工的视野，给 番禺XXX制衣厂的员工带来一种全新的文化气息。
2、推出了《合理化建议制度》，员工充分发挥智慧，为 番禺XXX制衣厂的发展贡献出自己的一份力量。
3、开展了《如何做一名优秀的经理、主管》演讲比赛活动，促进了员工对管理的理解，提升了管理人员的思想境界。
4、开展中秋联欢晚会等文娱活动，丰富了员工的生活，给员工创造了一个快乐的工作环境，让员工感受到了 番禺XXX制衣厂的生机和家的感觉。
5、发行了《 番禺XXX制衣厂周刊》，推动 番禺XXX制衣厂的新文化建设，也为员工创造了一个新的展示才干的平台，大大丰富了员工的业余生活。
6、在思想上，对 番禺XXX制衣厂管理层开展了一系列的培训课程，如《工厂网状控制》、《如何打造 番禺XXX制衣厂核心团队》、《如何做一个能干的人》、《管理中无形的力量及控制》、《流程式管理》、《教育式管理》等，有效的提升了 番禺XXX制衣厂管理层对变革的认同度，也提升了 番禺XXX制衣厂管理层的整体管理水平，初步打造出一个较职业化的 番禺XXX制衣厂的管理团队。
三、数据变化
1、平均日产量（加工厂日进仓数量）：从变革前5340件，到现在7974件，增长49.32%；
2、平均日销售量：从变革前4868件，到现在7412件，增长52.25%；
3、人均日产值（按平均日销量计算）：从变革前2410元，到现在3511元，增长45.68%；
4、订单准交率：从变革前40.22%，到现在81.25%，上升41.03%；
5、进料合格率：从变革前71.4%，到现在96%，上升24.6%；
6、成品合格率：从变革前76.23%，到现在98%，上升21.77%；
7、仓库帐物相符率：从变革前40%，到现在92.2%，上升52.2%；
8、人员流失率：从变革前11%，到现在0.1%，下降10.9%；
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