【 企业文化的“势”、“道”、“法”、“术”、“气” 】
一、关于企业文化的模式
企业文化是企业在成长发展过程中形成的一系列基本价值观和核心理念以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。关于企业文化的模式，国内外均有较多的论述和实践。
1、国外企业文化模式
(1)美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”。它将企业文化分为四个维度：愿景及目标、应变能力、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性。Denison还细化了每个维度的构成要素。
(2)吉尔特·霍夫斯塔德(Hofstede)的组织文化模式。Hofstede（1990）认为价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）
(3)四要素模式。阿伦?肯尼迪和特伦斯?迪尔将企业文化的表现分解成具体的四个构成要素，即价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。通过形成价值观、造就英雄人物、制定礼规和承认文化网络来培养其特质，造就公司独特的“优势”。四要素说由此成为西方企业文化理论中对文化要素的广为接受的观点。
(4)沙因的三层学说。美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)把组织文化划分成三种水平：
（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；
（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；
（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
2、国内企业文化模式
国内对企业文化的研究起步较晚，但至今已经形成了相对成熟的几种模式。其中最为出名的是三层次模式、CIS模式和仁达方略的三层面模式。
(1)三个层次模式。以海尔集团为代表，最表层的是物质文化，即产品、服务质量、标志等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。其中精神文化层面构成内容可以进一步细分。如海尔以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；精神文化决定制度行为文化，制度行为反映精神文化，制度行为文化决定物质文化，物质文化是精神文化和制度文化的外在表现。
(2)CIS模式。从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。
(3)仁达方略的战略导向型企业文化，有三个层面，第一层面是战略层，如使命、愿景和宗旨；第二个层面是策略层，如核心价值观和企业精神；第三个层面是执行层，如经营理念、管理理念等有关企业运营方面的原则性规定。
(4)其他模式。以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式等。
3、国内外模式的评论
由以上可见，国内外企业文化模式划分没有形成统一的认识，对构成要素内涵的理解也莫衷一是。在实践中争议最大的是价值观、理念、愿景、使命、哲学等精神层面的构成要素的划分和应用。
从企业文化的实践来看，企业文化解决的应是企业以下几个问题，
一是企业发展方向性的问题；
二是企业在既定方向下如何到达目标的问题，即方法论的问题；
三是在既定的原则和方法下的制度建设问题；
四是制度的细化落实问题，即操作层面的规范问题；
五是企业文化的外在表现问题，即员工素质、产品特征等问题
用中国的传统文化来概括，可以分别归纳为
“势”、“道”、“法”、“术”、“气”五个层面的问题
二、企业文化的“势”
企业文化的“势”是指企业的发展趋向，是大势所趋的势。确定企业的发展方向，则必须将企业视为系统环境中一分子加以分析。任何一个企业都受到外部经济、政治、市场、法律、社会环境影响，同时又受到内部各层级员工心理因素、知识结构、经验实践等制约。外部环境纷繁复杂，内部因素也极难形成一致，但企业的发展要求必须确保企业朝着一个方向发展，因此确定企业发展的方向，必须是在对企业内外部环境进行系统分析的基础上，形成在企业内部获得大多数人认可的基本判断，这个基本判断，就是企业的核心价值观。
有人认为，价值观对某种事物或现象的价值、轻重、优劣、缓急等的基本判断或假设。从企业操作层面上看，对企业的各方面的判断总是有前提的，或者总是带有目的去判断，即对企业的判断已经隐含着对企业方向的选择，并非为了判断而判断。如“雷锋是好样的”已经隐含着“向雷锋同志学习”的取向，而不是将“雷锋是好样的”归为判断，却将“向雷锋同志学习”归为理念或追求，二者应作为不可分割的统一整体。
企业的核心价值观确定了企业的基本发展方向，在既定方向下其应达到的程度，即企业的愿景可以归为“势”的延续，它是企业管理者对在这种势的下企业走向的愿望。此外，企业的使命和企业的宗旨也是在对企业所处内外部环境分析后的“顺天应人”的结论属于企业文化的“势”的构成要素，但它们之间存在同义的反复或者在内涵上有一定的交叉。
三、企业文化的“道”
“道”是中国古代哲学的重要范畴。老子所说的“道”，是宇宙的本原和普遍规律，老子指出,“道者万物之奥”,就是说，道是万事万物运动的规律。孔子所说的“道”，是“中庸之道”，是一种方法。由此可见，“道”是处理事物关系的最基本的原则、原理或规律，是一种抽象化的方法，是解决事物发展中矛盾的方法论。它具有两个特点，一是抽象性，二是指导性。
企业文化在确定了企业发展的基本方向即“势”后，接下来的是解决在既定方向和目标下如何去做的问题，即实现愿景、使命、宗旨所应采取的基本的方法问题。企业的“道”应包括企业的经营理念或经营哲学。经营理念和经营哲学可以视为同一层面的含义，它们不是处理具体问题的具体方法，而是一种抽象化了的处理问题的基本原理，对解决企业生存、竞争和发展问题具有重要的意义。贵友的“奇正相生、德智相融、义利相通、治乱相宜、破立相协”的经营哲学就充分地体现了“道”对处理企业发展问题上的抽象性和指导性。
四、企业文化的“法”
这里所说的“法”是“法家”之法，法家主张“法治”，强调他律。一个组织目标不可能完全依靠组织成员自觉践行“仁”、“礼”、“德”去实现，而必须制定包含告诫、处罚、奖励的规章制度，用制度来约束人，用效率来激发人，用物质来激励人。
制度是企业文化落地生根的关键环节，是企业经营方向和经营原则的具体落实。它一方面是企业文化精神层面“势”和“道”的反映，另一方面，既定的“法”构成了企业的内部钢性环境，属于物质范畴，它直接决定着组织成员的思维、价值判断乃至企业的价值取向。因此，“势”、“道”和“法”是需要不断地调整以求得最佳结合。
企业文化的“法”是对企业的基本制度做出规定，包括治理体系、企业组织机构、企业管理制度三大模块，三大模块是企业得以持续运行的保障。
五、企业文化的“术”
“术”是一种策略、方法，它是在“法”的框架内对策略的灵活运用。“法”和“术”都是组织管理的重要工具，只是它们的着眼点不同。“法”更注重于做出“面”上的规定，具有普遍性；而“术”更关注于“点”，即具体环节。“法”是钢性的约束，而“术”则变化无穷，具有柔性特征。正因为“术”的柔性特征，以至于它被赋予“艺术”的含义，如领导艺术、管理艺术等。“术”在组织中的作用往往超越“法”，“法”被作为“术”的最后的保障。“人主之大物，非法则术也” (《韩非子·难三》)也点出了“术”灵活运用对管理的作用。
既然企业文化中的“术”是在“法”的框架内的具体策略的运用，那它应该包括两层面的内容，一是企业中所倡导的领导艺术或管理艺术；二是操作层面上的工作流程、工作规范、行为准则等。
六、企业文化的“气”
中国传统的“气”，多指事物的外在表象、人的精神状态和环境给人的感受。正如孟子所言：“夫志，气之帅也；气，体之充也”(《孟子·公孙丑上》)。孟子的“浩然之气”其实就是“善”达到极境时所放射的“美”的光辉，也正是事物的外在的表象。企业文化的“气”是事物内在规律的外在表现，是企业“势”、“道”、“法”、“术”的综合反映。
企业文化中的“气”包括企业运行过程中所表现出来的产品和服务的特征、员工行为风格、企业的标识体系。它是能够通过视觉直接感知到的企业精神面貌或气质。企业中“气”，近似于CIS模式中的视觉识别系统，但又不全然等同，前者还包括企业中员工行为的风格特征、精神面貌，而后者着重于物质层面的视觉识别
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