第1个回答 2013-06-16
中山建华管桩公司企业文化建设案例分析
繁荣为使命”,以为“经营者不应该凭权势与金钱做恶性竞争,而应以建设公平、合理的社会为己任”;美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭尽服务”等信条;摩托罗拉“以公平的价格向顾客提供优质的产品与服务,光荣地服务于社会”;亨利·福特以高出业界2倍的工资雇用工人,并在供不应求条件下大幅度降价出售Ｔ型车,以实现其“让更多的人买得起车”的目标;等等,都是这种精神的体现。
3 制度上的“以人为本”
企业文化建设要“以人为本”,涉及到如何公平对待对所有职工、同时又要充分发挥个人才能的问题。为公平而取“大锅饭”制或为发展个人才干而采取“精英”制,都不利于实现真正的“以人为本”。真正的“以人为本”首先是为所有人提供共同的平台,让每个人都有发展的机会,其次,也要体现个体的差异,充分发挥每个人的潜能。建华公司的用人制度就在这二者间取得了较好的统一。
首先,给职工提供一个平等的平台。建华公司要求每个职工都要从基层干起,实行“能者上,庸者让,腐者下”的用人原则。每一个进入建华的职工都要经过在生产第一线也就是车间的实习。公司要求每一个员工在车间里都要做一个有心人,并做到如下三点:了解公司管桩的生产流程;了解公司的生产环境;了解公司最低层职工的思想。其中第三点最为重要。公司认为人的才能在档案袋里是找不到的,只有在实践过程中,才能考核一个人是否适合公司的企业文化。这也为正确全面选拔人才提供依据。公司的整风小组制订有“中高层领导评议制度”,设立各级评议小组,对包括部门经理、厂长、车间主任和各班长的管理人员进行评议,不合格者再进行考核评定是否继续任用。
其次,主张职工参与管理,培养普通人的自主精神。建华公司定期召开公司上层人员与职工一起参加的会议,听取职工意见。在公司内部尽量淡化等级观念,建立彼此平等的人际关系,缩小工人与管理人员在地位上的差别,把工人当作群体的一分子。这样,工人就从感情上成为公司的主人而不是被雇佣者,就会带着报恩之心愉快地工作,认同公司的价值观。正如盛田昭夫所说:“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论、不是计划、也不是政府政策,而是人,只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与职工之间的健全关系,在公司内建立一种人员亲如一家的感情,一种员工与经理共命运的感情。在日本,最有成就的公司是那些设法在全体员工之间建立命运与共的意识的公司。”在建华,同样洋溢着这样一种命运与共的意识。
第三,建华公司建立了完善的职工培训制度,使每个职工都有机会得到最大的发展。建华公司成立了建华学院,进入建华的每一个人首先都要进行为期一到两个星期的企业文化等方面的培训,所有职工都享有接受培训学习的机会,学院还定期开班让外省分公司的职工回来参加培训,这样,每个人都可以在工作中不断得到充实和进步。同时,建华公司采用灵活多变的政策,或者组织职工到其他企业学习先进的科学技术和管理经验,或者聘请讲师专家和其他成功人士到企业来讲学。系统的培训机制使职工队伍文化素质不断提高,为建设优秀企业文化创造成了条件。
最后,建华公司建立了可以充分发挥人的主观能动性的信任制度和激励机制。以建华公司的营销员为例,他们是一个有组织的自由群体。一方面,他们由供销部统一组织开展营销业务,在这个组织里有若干个团队,每个团队都是相对独立的整体;另一方面,每一个供销员也是一个独立的个体,公司没有给他们指标或业绩任务要求。公司在充分考虑行业特点的基础上,把机会给每一个营销人员,使他们拥有销售、收款、售后服务的权利和义务,让他们得到尽情的自由的发挥,让他们自己独挡一面,这对他们是一种信任,因而可以充分发挥他们的主观能动性。对于工作出色的员工,公司实行奖励机制,如:每年度评选“先进工作者”和“企业优秀员工”并予以通报表扬和物质奖励;每年度评选先进车间等。
4 结 论
中山建华管桩公司的企业文化建设确实体现了“以人为本”的理念,印证了管理学有关企业文化建设的理论,为我国广大蓬勃发展中的其他企业如何建设好“以人为本”的企业文化提供了很好的参照。企业作为“人”的团体,若要求得生存和发展,就必然要立足于关照“人”,必然尊重构成社会的人的主体地位,必然把人作为服务和依靠对象,必然重视社会、企业、职工三者的协调发展。人本精神是优秀企业文化的精髓,其实质就是企业在经营中必须得人心,得本企业职工之心,得消费者之心,得供应商之心。