谁能用例子来阐述下战略管理的重要性啊？

Question

谁能用例子来阐述下战略管理的重要性啊？

Answer 1

从送大楼谈战略管理的重要性

让我们先看一看下面一件小事吧：第二次世界大战结束后,战胜国决定成立一个处理世界事务的组织――联合国。可是在什么地方建立这个组织总部,一时间颇费思量。地点应当选在一座繁华城市,可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。就在各国首脑们商量来商量去的时候,洛克菲勒家族听说了这件事他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮,在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？对他们来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前的小利而患利患失。即从长远的观念来考虑问题，即人们现在所说的企业的战略研究和战略管理。

企业战略研究和战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。

我们之所以要强调企业的战略研究和战略管理是因为：

首先，加强战略研究和战略管理是适应社会主义市场经济体制、企业加快走向市场的需要。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业特别是国有企业全面走向市场，企业的发展更多地有赖于自我定位、自我组织资源、自我寻找商机。企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略，才能最终完成由行政机关附属物向自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体的转变。

其次，加强战略研究和战略管理是进行经济结物战略性调整、加快形成企业合理格局的需要。由于长期以来条块分割的影响，我国地区结构趋同，重复建设严重，企业结构很不合理。优化企业组织结构；加快形成大中小企业合理分工、有机联系、协调发展的格局，是我国进行经济结构战略性调整的重要内容，也是我国社会主义市场经济发展的客观要求和必然趋势今后几年，企业的联合、兼并、重组将会以前所未有的规模加速进行。在这种趋势下，企业如何进行恰当的市场定位，如何选择自己的发展方向和道路，不仅关系到每个企业的自身发展j也关系到企业结构的整体优化和社会资源的合理配置。企业只有在。内部与外部、微观与宏观、局部与全局的结合上，正确确定自己的战略，顺势而为，才能求得新的发展。

第三，加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、加快提高企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。我们在获得更多进入别国市场机会的同时，也面临国际竞争对手大举涌入的严峻挑以一能否抗得住冲击，在国内市场上站稳脚跟，能否成功地跨出国门，到国际市场上参与竞争，这对于长期困于本土经营的我国企业是生死攸关的考验。入世之后，企业更应该强化战略意识，一加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整自己，提高应变能力。

第四，加强战略研究和战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入了一个重要的调整期。发达国家加大对高新技术产业的投入，同时加快对传统产业的改造和向发展中国家转移。中国经济如何在未来的国际分工体系中争得比较有利的位置，关键在于我国企业能否主动适应这种分工趋势，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中承接一部分我国有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势。这是许多企业特别是已经具有一定规模和竞争力的大企业应当给予认真考虑的。

党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“加强企业发展战略研究。企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略，并根据市场变化适时调整。实行科学决策、民主决策，提高决策水平。”为了进一步加强企业战略研究和战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面作出切实努力。

一是要进一步提高对企业战略研究和战略管理重要性的认识。国内外许多企业正反两方面的经验充分证明，战略研究和战略管理是企业研究与企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分。市场经济条件下的企业管理，战略管理是最重要的管理。企业的战略研究和战略管理如何，对企业的生存和发展具有决定性、全局性和长远性的影响。在日趋激烈的市场竞争中，在经济全球化进程加速发展的大背景下，没有明晰的正确的发展战略，缺乏长远谋划的企业，是很难站得住、走得远的，战略失误对于企业的影响更是致命性的。企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为企业发展的一件大事来抓。
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二是要切实加强企业战略的研究、制定和组织实施。企业战略的研究、制定和组织实施是一项复杂的系统工程。企业在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竟争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，要根据自己的具体情况，按照远虚近实的原则，合理制定和实施明确的发展战略，并随着企业内外部环境的变化，适时做出必要的调整。
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三是要健全研究机构，充实必要的力量。一些企业的实践证明，用于企业战略研究和战略管理方面的人力、物力和财力投入，是值得的，可以从企业的长远持续发展中获利丰厚的回报。

四是要正确处理好几个关系。一要处理好技术研究与管理研究的关系。有资料表明，经济发展50％靠技术，而技术发挥的程度80％取决于管理。要在高度重视技术研究的同时，十分重视包括战略研究和战略管理在内的企业管理方面的研究，并把两者紧密地结合起来，克服重技术轻管理，重“硬件”轻“软件”的偏向。二要处理好制定战略规划与组织实施的关系。制定一个好的战略规划是十分重要的，但更重要的在于组织实施。要克服企业战略说归说、做归做，规划和实施两层皮的现象，把战略规划的研究、制定与组织实施有机地统一起来，把更大的精力放在抓实施、抓落实上。企业研究部门也要花相当大的精力研究战略管理与战略控制中的有关问题，使企业战略更具可操作性。三要处理好借鉴与创新的关系。企业战略研究与战略管理应当攻玉他山，注意学习和借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训，以免重蹈覆辙。但是，无论多么成功的企业战略模式，都不能照搬照套。企业战略的重要特点之一是区别于任何其他同类企业。任何成功的企业战略，都只能来自在借鉴基础上的创新。四要处理好决策者、专业研究人员与全体员工的关系。加强企业战略研究和战略管理，首先需要企业的经营管理层特别是决策者的高度重视，需要专门的机构和人员进行系统地研究。但是，企业战略的研究制定特别是战略的组织实施决不是少数人的事，而必须成为企业全体员工的行为准则，成为企业文化的重要组成部分。企业战略只有深入渗透到全体员工的意识和理念之中，成为他们的自觉行动，才能付之于企业生产经营活动的具体实践，才能取得圆满成功。

希望对你有所帮助,祝你成功!

Answer 2

欧阳严明 民营企业品牌建设：战略第一 没有方向等于零

经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼。

任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，这种感觉就好像冲进麦肯锡等世界顶级咨询公司的后宫，接受客户妃子们充满艳羡而怀春的迷人眼波，那一瞬间的快感就好像王冠幻化成麦肯锡们头上的绿帽。任何一家够规模的企业也都梦想能胸佩“战略家”的勋章，那种感觉是诸葛亮式的羽扇纶巾谈笑却敌和毛泽东式的九天揽月四海捉鳖之双重体验，这一刻韦尔奇算什么？

然而经营战略带来更多的是失望大于期望，麦肯锡的战略规划在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境……

有果必有因，原因呢？

原因在于时代变了，新时代的新规则是：品牌战略第一，经营战略第二！

任何经营战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。

一、品牌使命第一 公司使命第二

经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤姆彼得斯在《追求卓越》中发现公司使命的神奇魔力开始，公司使命似乎已经成为打造百年金字招牌的不二法门。

然而在品牌化的今天，顾客所关注、追逐和购买的却是品牌，只要品牌能够带来所需要的利益、能够匹配所期望的感情、能够赋予所渴求的地位，他们眼中就只有品牌而没有公司，决不在乎品牌背后的公司是阿猫还是阿狗，比如宝洁公司拥有几十上百个品牌，当你购买“飘柔”的时候压根犯不上和宝洁的公司使命较劲。对于顾客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后台运作的，而品牌是其前台的窗口，顾客正是通过品牌使命来认识公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就无人会把公司使命继续翻看！

另外的问题是，公司使命也需要品牌化，很多企业的公司使命是内部导向的，其基点不是顾客而是自身，所以长篇累牍的尽是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神气活现，这种浓郁的本位主义色彩根本就不关注顾客需求和顾客价值，不去考虑公司使命是否具备能见度和体验性，从而不可避免地严重脱离实际，到最后连企业内部都认为公司使命就是务虚的废话，这就是为什么联想三年前换标导入品牌战略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）当成核心工作之一的原因了。

二、品牌组合第一 业务组合第二

经营战略的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是要建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）和麦肯锡三层次（核心业务、未来业务、种子业务）就是业务组合的经典范式。

然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，将注定是失败的命运。杨元庆当年在执掌联想的时候，就曾经提出过宏伟的业务组合战略：联想要从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合，然而最终被证明这不过是一场波希米亚的狂想，现在又不得不重新回到PC的专业化道路（为了强化这一点所以收购了IBM PC）。联想业务组合的失败很大程度上是品牌组合失策所致，联想单一品牌的历史和架构（除了FM365）根本不足以支撑如此迥然不同的新业务，IT服务是何其之高端，世界上也就IBM能够拥有这样的品牌资产，联想的品牌资产不过是吉利的水平，怎么能去生产劳斯莱斯？联想应当考虑引入一个新品牌进入IT服务，就像丰田开发豪华车业务新创LEXUS，万豪进入高端酒店业务收购RITZ-CARLTON那样。联想在手机新业务上的不振也是相同的道理，以索尼的实力运作手机市场尚且还要借助联合品牌SONY ERICSSON才行，联想采用单一品牌不失败才怪，正确的策略应当是效仿索爱的联合品牌路线。在互联网业务上，联想倒是知道自个底气不足，创造了一个新品牌FM365，然而问题是这个新品牌丝毫不具备品牌资产也缺乏特色的品牌识别，而互联网业的发展速度又太快根本不容你慢慢弥补，这样怎么可能成功？当时如果趁势收购三大门户网站品牌之一（纳斯达克正在崩盘），今天可能处境就截然不一样了。

三、品牌优势第一 竞争优势第二

通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的基本内容，竞争优势的重要性尽人皆知，然而很少有人知晓：如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，绝无成功的可能。

长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座，然而新世纪以来，那种曾经令各路诸侯恐惧不已不能安眠的利器似乎已经黯然失色，不但无法复制以前的成功，反而每况愈下一路下滑，“战略家”倪润峰也为此引咎辞职。长虹原本锋芒毕露的成本领先战略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持续侵蚀，笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目，长虹的品牌形象被顾客描述为“霸道老迈的村支书”，典型的“农民品牌”不可避免地会丧失城市市场，核心市场一旦丧失，再想鲶鱼翻身可就难了。

养生堂是差异化战略的一把好手，其农夫山泉凭借“味道有点甜”的卖点在竞争剧烈的瓶装水市场脱颖而出，其农夫果园靠着“混合型果汁”的概念在强手林立的果汁市场后发先至，其它的产品品牌如“朵儿”、“清嘴”等也都在差异化战略上可圈可点，总体而言，养生堂几乎是唯一每年都能够上“十大经典营销案例”的企业。然而近年来养生堂也是风光不再，品牌资产不断地流失，原因何在？同样在于品牌战略。养生堂过分地追求多品牌，以至于忽视了公司品牌的建设，没有认识到公司品牌的战略意义，没有精心的设计公司品牌识别，没有明确公司品牌和产品品牌之间的关系，没有专门的公司品牌推广活动和预算，要知道郭士纳重振IBM的核心策略之一就是重视公司品牌，下车伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％。另外一个品牌战略失误是忽视广域品牌平台的建设，养生堂的每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌，造成品牌重复建设和资源浪费，事实上养生堂应该考虑将一些产品品牌发展成为广域品牌平台，如联合利华的DOVE，承载了从香皂、浴液、除臭剂到洗发水等多个品类，这样才是充分利用品牌资产创建品牌优势。

四、品牌协同第一，业务协同第二

对于集团化经营战略而言，进行关联管理追求协同效应或许正是头等大事，任何一个集团公司，都会追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同，业务协同使得集团成为紧密的家庭，而不是分散的沙龙。

然而对于不相关多样化企业而言，业务协同相当微弱甚至几近于无，这就是多元化在中国被极力讨伐并视作畏途的原因所在了。幸运的是，如果借助品牌协同的力量，无关多样化就能度过危险期，GE是一个典型的多元化企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的是维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统一的品牌识别“创新、个性、时尚”其多元化相当之成功。

华侨城是中国多元化经营的一个典型，横跨旅游、地产、家电、文化等诸多领域，华侨城比较聪明地利用品牌协同，尤其是在主题公园和房地产之间，这种品牌协同使得华侨城地产拥有了重要的差异化识别——“旅游地产”，这是王石的万科和潘石屹的SOHO所不具备的品牌资产优势，华侨城通过在北京和上海开发新的主题公园又进一步加强了这一优势。然而华侨城做得还不够好，华侨城更多的体现为一个业务品牌，尤其是主题公园（还随着“世界之窗”、“欢乐谷”等子品牌的强大而冲淡）和房地产的业务品牌，而非一个强大的公司品牌，如果未来不着眼提高公司品牌的能见度，现有的品牌协同将被削弱。另外，可能需要强化华侨城和康佳的品牌联系，康佳一直是华侨城下面独立的品牌平台，负责家电、手机等3C业务，和华侨城在品牌资产上没有任何关联，当然过去这种多品牌架构还是成功的（使得康佳能够产生专业化的联想），但我们可以设想一下：如果华侨城成为康佳的背书品牌，不仅华侨城公司品牌由于在新的产品市场产生顾客体验而得到非同寻常的加强（起码能够使华侨城的品牌知名度资产不再远低于康佳），而且更为重要的是，一直缺少差异点的康佳能够因注入新的品牌识别而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手机业务，甚至可以考虑“旅游手机”的新品类（既然有旅游服装、用具、随身用品，为何不可有旅游手机？），直接采用华侨城（可能欢乐谷更适合一些）作为主品牌进行品类运作，既然迪斯尼可以用于手机，那同样是主题公园的华侨城有什么理由不可以？既然“旅游地产”可以成功，那为什么“旅游手机”就没有前景？

五、品牌管控第一 公司管控第二

经营战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而中国企业在集团公司管控上面表现得虚弱无力，还处于“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，分权就变成业务单位的“沙龙俱乐部”，集权又成为业务单位的“监狱劳改场”，所以都大而不强。

造成这种现象的一个主要原因就是：过于重视内部导向的公司管控，如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等措施，而忽视品牌管控，然而这些措施常常是上有政策下有对策的，更重要的是没有真正瞄准“症结”下刀。

品牌管控则不然，当前绝大多数公司的下属业务单位已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！没有了品牌，业务单位就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。正所谓形格势禁，如果公司能够对下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这才是治本之道。

普天就一直面临管控的难题，直到今天依旧未能解决。普天集团组建的时候下属有很多的知名品牌，单手机业务就有波导、首信和东信，所以整合起来相当棘手，普天一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源等方面的管控行为，然而收效甚微，原因在哪里？其实下属单位最强大的资产就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治标不治本，结果一场空。普天一直没有考虑去强化公司品牌——“普天”，我们设想一下，在业务单位的品牌远超过集团公司品牌的时候，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？你凭什么来领导我？直到近两年，普天才姗姗来迟地作为主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的产品上面！

另外，普天也没有进行战略品牌合并，保留了太多的收购品牌，因而不可避免地增加了管控的难度。惠普就决不会这样做，惠普收购了上百个品牌，不管这些品牌有什么样的顾客关系，品牌资产有多么重要，惠普一概予以取消而仅保留自己的主品牌，最终使得惠普强大无比。以手机业务为例，普天应该对三个知名品牌进行战略品牌合并，可以考虑保留波导品牌，因为它一直是国产手机的领导者，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，可以考虑先从背书品牌到联合品牌再到主副品牌最后吸收合并到单一的普天品牌中，这样不仅可以强化普天的公司品牌，而且使得原本混乱的品牌架构变得简洁清晰。

只有品牌战略，才是真正战略！