绩效沟通的方式有哪些

Question

如题所述

Answer 1

绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大家的述职思路，形成沟通的模板。
正式的沟通还包括定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端，耗费时间，特别是会议组织得不好更是如此，它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当员工意识到你在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录，一般来说，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别出色的绩效情况也是个好习惯。有些讨论是可以共享的，企业中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。这里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时，公司员工会议都不是个好的讨论场所。任何惩罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。
员工绩效会议可能会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这可以通过基本的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意，支持人可以使用一些标准化的问题来组织会议。
主管和员工之间的工作进展情况沟通，并非都是事先计划好的或必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。
使用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。问题发生后，马上就可以进行简短的交流，从而使问题很快得到解决。对于非正式方法，没有绝对正确形式，每天或每周花些时间与员工沟通，问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。但是要注意创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理抱怨说，尽管他有敞开大门原则的声明，他的员工从不告诉他应该知道的事。他没有意识到问题在于他的态度：当员工与他打交道时，他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打扰。所以员工都不愿意和他讲话。如果你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。

Answer 2

绩效面谈要讲究方式方法，绩效沟通注意以下几点
（一）对事不对人原则
绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。
人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。
（二）责任导向原则
所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。
人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。
因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。
（三）事实导向原则
在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。
（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。
（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。
（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。
在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。