1、老板信守承诺，树立标杆作用。老板要约束自身的言行举止，做过的承诺一定要兑现，切忌不可乱放空炮。我们在中山辅导一家企业时有一位核心技术人员提出辞职，原因就是该员工入职时老板对他试用期过后的薪资做出过承诺，结果试用期过后没有兑现，也未向其说明原因，该员工忍了一段时间后愤然离职，我们去向企业老板求证，老板表示忘记了，虽然事后一再挽留，但该员工表示已对老板失去了信任，就因为老板的“忘记”，导致企业流失了一位核心的关键技术人才。
2、管理者应主动行动，获取下属的信赖。员工是企业里面的弱势群体，畏惧感、等级观念等使他们不愿主动去向管理者靠近，这时候管理者就要采取主动，深入一线去接近员工，聆听员工心声，用心与员工去交流，员工绝对不会向一个高高在上、从不深入现场、与员工保持很远距离的管理者去敞开心扉的。与员工沟通应站在员工的立场上去想问题，也就是具备“利他”观念，多从员工的角度去思考、解决问题，即使最终责任在员工，员工也会体会到管理者的用心而坦然接受。日本很多企业的管理者都能舍身处地的站在下属和员工的位置上考虑问题，日本人认为不断地解决员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼包括工作上的也包括生活上的。
3、管理者要关爱员工，敢于承担责任。关爱员工不是体现在贴着“以人为本”标语、喊着“帮助员工”口号的形式之上，而是付诸于行动之中。有些中小企业管理者的部门员工出现问题，向老板或上级领导报告时首先把责任推给下属，给自己找出一堆的理由，部门员工做出成绩出就去邀功，表现自己的管理有方，这样的管理者肯定无法得到员工的信任。真正的管理者应该是下属有问题时首先是责任在于管理者，敢于承担自身的管理责任，下属有功时首要功劳在下属，这样敢于承担责任、关爱下属、不贪功的管理者，老板或上级领导才会真正的委以重任，员工才会发内自心的拥戴。这种现象在日本企业非常普遍，部门员工出现问题，挨批的肯定是部门管理者。日本大多数企业管理者在这方面真是发自内心，而不是浮于表面的，笔者（孟祥磊）在某日资企业工作时，有一个部门的几个职员在说为洗衣服发愁时被日本部长听到后，就自掏腰包为他的下属们买了一台洗衣机，我们不能奢求上级都像这位日本人一样，但日本企业对员工的关爱可见一斑。日本企业有一套完善的福利保障体系来实施对员工的关爱，比如：迎新会、欢送会、节日礼金，为员工购买购物券、健身卡、住房基金、各类保险等等。
4、坦诚待人。孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。“诚信是儒家思想的核心，也是几千来我们奉行的做人标准。日本文化中的”诚“就是受到中国传统文化的深远影响，”“诚”在日本企业管理中也有着充分的体现，松下幸之助的“率真的心”就是如此。在日本企业如果老板或管理者犯错给下属造成困扰，则会向下属鞠躬致歉这样的现象非常普遍，而在我们中国企业中这样的现象却不多见，我们见惯的就是员工犯错时上级责骂员工，上级犯错时则拒不认错甚至倒打一耙把责任推到员工身上。
5、以心为本，重视对员工心态的引导。日本企业强调“育人先育心”，通过对价值观共同取向的引导来激发员工的主人翁意识，来建立与员工之间的长久信任关系。长正咨询认为日本企业培养员工的主要手段是“心性培养”和“技能传授”，而“心性培养”是根本。日本著名的“松下社训”就是心性培养的典范，心性培养是一个艰巨的长期工程，要常抓不懈，只有理念扎根于员工内心并付诸于实践才算成功，而不是停留于表面。长征咨询团队在浙江辅导一家企业时，他们每日早上集体朗诵《羊皮卷》里的精华部分，据老板说已有5年时间，我们在培训时现场抽查几名老员工来背诵，结果能完全背诵的根本没有，能背诵一段的都了了无几，所以说心性培养是虽然艰难，但仍需要中小企业全员用心付出，共同努力。
6、员工应转变心态，为自己而工作。只靠老板或管理者的单方面付出，员工无动于衷也无法建立信任关系，企业在通过完善作业标准、福利保障制度、重视对员工心性培养等的同时，员工也应积极的转变心态，以健康、乐观、向上的心态来转变对待工作的观念，至少做到为自己而工作，甚至达到稻盛和夫所期望的“让员工爱上自己的工作”，这样企业与员工信任关系的建立自然就水到渠成了。