ERP在实施过程中，为什么需要进行BPR

Question

如题所述

Answer 1

业务流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。

流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。

有些企业实施BRP是因为本身企业的流程需要重组，且实施BRP可以简化管理过程，压缩中间部门。减少部门间的障碍和加快信息周转，从而为生产过程提供很好的支持。业务流程重组的必要性 ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。

然而企业如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，企业上ERP只是实现业务流程优化，没必要实施BPR；

Answer 2

在下聚水潭ERP胖驴，我以我个人的工作经验来简单叙述下这个问题，不一定准确，仅供参考。
第一点：在ERP项目中实施BPR是有必要的，ERP作为企业资源的信息化规划系统，它的实施本身就对企业业务流程提出了改造的要求。BPR的应用对于ERP项目在流程的改造上有十分重要的意义和价值。
第二点：ERP系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求。而这些都必须要依靠BRP的某些功能来进行弥补。

第三点：ERP系统本身就定义了相对标准的流程模型，对实际业务流程提出了改造要求。所以需要BRP来进行专业的流程管理。

第四点：ERP系统的强大功能在于整合企业资源，这一功能是通过整合部门职能来实现的。BRP很好的帮助ERP完成了这一任务。
总结：ERP项目的实施对于企业业务流程提出了变革和调整的需求，而BPR正是满足这一需求的有力工具。

Answer 3

过对企业实施ERP中的BPR的分析和研究,指出企业实施BPR和应用ERP互为基础,互为成功条件,强调企业ERP与BPR结合的必然性.BPR和ERP互为成功的前提,其应用走向集成不仅是必然的,而且在改善企业管理绩效、提升企业管理水平... ERP(企业资源计划)是在MRP¨的基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRP¨系统的范围(制造、供销和财务)外，还集成了企业其他的管理功能，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MR¨，对软件以企业内部管理为主。有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节——供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。 据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组(BPR)。本文将通过笔者对“三维集团公司”业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。许多BPR专家认为BPR需要信息技术的支持。Hammer等认为信息技术是BPR的使能器其关系如图1所示，理论上讲，BPR可以不依赖IT技术而独立实施，但是在大多数实施过程中，这种方法是行不通的。这是因为：
①随着国际互联网(internet)、企业互联网(intranet)和电子商务(Electronic Commerce)的飞速发展。信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是件不可能的事。②若BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的速度和结果。③现化企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确处理是手工办不到的。 同样的，独立于BPR的ERP项目实施也常常以失败告终。由于没有进行业务流程重组，ERP实施过程中改变各部门原有工作流程、协调各部门问的协同工作方式阻力重重：虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新、信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程问的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但根本无法达到预期的目标。 企业管理过程再造是BPR的一个重要研究方面。通过对管理过程实施创新，可以简化管理过程，压缩中间部门。减少部门间的障碍和加快信息周转，从而为生产过程提供很好的支持。然而，管理过程是很难定义的，管理过程的再造也是最难实施的。因此，对BPR进行深入研究的同时，更应注重对企业管理过程再造的研究。业务流程重组的必要性 ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息。在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变“结果管理”为“过程管理”。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理～些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。成功地实施ERP必须同时进行业务流程的重组。下面以“三维集团公司”包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明8PR对ERP实施的重要性。 旧的业务流程：①采购员向供应商下达订单之后，随即传一份订单副本给“应付”部门：②供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给“应付”部门；③供应商在送出货物的同时将货款发票送给“应付”部门；④对每一批货物的三套单据——订单、点货清单和发票——核对无误后，“应付”部门发出贷款支票。 新的业务流程：①采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；②共应商将货物送到库房；③验货员根据共享系统中的订单验收货物；④验货员将处理结果返回共事系统；⑤系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。 对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款)：订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供应商等)，但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施ERP项目，ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责ERP系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。 按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，“付款审核”这项原来由。应付。部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将“相符”或是“不相符”的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。新的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施ERP就可以获得成功。
结论 当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施BPR的一个原则。这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施BPR的另外一个原则是利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。实践表明，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么ERR，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用ERP必须实行BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言，显得更为必要。

Answer 4

通过对企业实施ERP中的BPR的分析和研究,指出企业实施BPR和应用ERP互为基础,互为成功条件,强调企业ERP与BPR结合的必然性.BPR和ERP互为成功的前提,其应用走向集成不仅是必然的,而且在改善企业管理绩效、提升企业管理水平... ERP(企业资源计划)是在MRP¨的基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRP¨系统的范围(制造、供销和财务)外，还集成了企业其他的管理功能，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MR¨，对软件以企业内部管理为主。有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节——供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。 据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组(BPR)。本文将通过笔者对“三维集团公司”业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。许多BPR专家认为BPR需要信息技术的支持。Hammer等认为信息技术是BPR的使能器其关系如图1所示，理论上讲，BPR可以不依赖IT技术而独立实施，但是在大多数实施过程中，这种方法是行不通的。这是因为：
①随着国际互联网(internet)、企业互联网(intranet)和电子商务(Electronic Commerce)的飞速发展。信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是件不可能的事。②若BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的速度和结果。③现化企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确处理是手工办不到的。 同样的，独立于BPR的ERP项目实施也常常以失败告终。由于没有进行业务流程重组，ERP实施过程中改变各部门原有工作流程、协调各部门问的协同工作方式阻力重重：虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新、信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程问的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业即使勉强保持系统运行，但根本无法达到预期的目标。 企业管理过程再造是BPR的一个重要研究方面。通过对管理过程实施创新，可以简化管理过程，压缩中间部门。减少部门间的障碍和加快信息周转，从而为生产过程提供很好的支持。然而，管理过程是很难定义的，管理过程的再造也是最难实施的。因此，对BPR进行深入研究的同时，更应注重对企业管理过程再造的研究。业务流程重组的必要性 ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息。在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变“结果管理”为“过程管理”。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理～些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。成功地实施ERP必须同时进行业务流程的重组。下面以“三维集团公司”包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明8PR对ERP实施的重要性。 旧的业务流程：①采购员向供应商下达订单之后，随即传一份订单副本给“应付”部门：②供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给“应付”部门；③供应商在送出货物的同时将货款发票送给“应付”部门；④对每一批货物的三套单据——订单、点货清单和发票——核对无误后，“应付”部门发出贷款支票。 新的业务流程：①采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；②共应商将货物送到库房；③验货员根据共享系统中的订单验收货物；④验货员将处理结果返回共事系统；⑤系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。 对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款)：订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供应商等)，但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施ERP项目，ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责ERP系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。 按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，“付款审核”这项原来由。应付。部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将“相符”或是“不相符”的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。新的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施ERP就可以获得成功。
结论 当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施BPR的一个原则。这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施BPR的另外一个原则是利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。实践表明，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么ERR，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用ERP必须实行BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言，显得更为必要。