所以，不要拘泥于各种各样的分析方法，在我们能够并且可以及时获取基础数据时，当然应采用科学的、逻辑的分析方式制定可行战略。但是，获取数据有时需要时间和经济成本，更重要的是有时根本无法在机遇存在的时间内获得真实有用的数据，因为等待就意味着放弃千载难逢的机会。因此，战略的核心问题是把握商机。识别商机的思路 虽然捕捉商机的第一步是思路，但是一个好的思路仅仅是把握商机的工具。思路这一字眼很容易将人和严密、逻辑的理性过程相联系，而实际上的商机可能源于头脑风暴！仅仅有思路是没有价值的，我们需要的是依赖超越别人的洞察力识别出可以变成商业机会的思路。提高创造性思维可能是关键所在，而创造性思维并不和完全的理性相伴生。在创造性思维过程中，可能情绪因素有时会重于智力因素，非理性因素有时会重于理性因素。寻找商机 商机在哪里？它只能存在于为顾客创造或增加价值的产品或服务中，存在于行业和市场在矛盾的发展中形成的空白地带。特别是，我们今天处在服务占主导的经济社会，服务顾客是成功的关键，商机也正是在服务中显现。例如，珠江三角洲有数不胜数的油漆制造商，产品质量基本上处在同一水平线上，而几个公司脱颖而出的关键事实上都是服务。一个颇有名气的地板漆制造商，其实它的产品质量最多在同行中位于中游，但他的强大的营销网络和技术服务力量却导致成功。当初这家公司仅仅是为了施工中的产品质量问题才组建技术服务队伍的，实施过程中才发现其对质量可以起到如此大的弥补作用，不知不觉中维护和发展了品牌。而今，该公司最关注的仍然是技术服务，利润结构中最大的部分也是这里。美国有一项研究表明，在失去的顾客中，只有15%是质量或价格原因，而是服务原因的却有70%。当然，中国还没有发展到成熟的服务社会，这个比例可能不同，但其参考意义是不容置疑的。选择有竞争力的商机 发现了商机不意味着已经做出了战略选择，还要对商机进行评价。评价商机要看行业与市场，有竞争力的商机是：产品或服务适合一个重要顾客群的需要，为顾客提供高增值或高价值创造，市场结构不完善，成长率30%-50%甚至于更高，而市场规模不能太低；达到盈亏平衡点的时间应比较短（例如少于2年），投资报酬率、毛利和净利都较高，自有流动资金要求不高等；对成本、分销和价格的控制力较强，固定和可变成本低，进入壁垒高等；在管理团队上，应有最好的组合并且具有最佳知识结构，等等。 战略管理需要学习，但切忌盲目的模仿，这也是应当强调把握商机是战略的核心的原因之一。长期以来，为数不少的企业追求向行业内最佳企业看齐，试图通过模仿争夺竞争中的有利位置，扩大市场份额，这样做使大多数企业围绕行业内的领袖公司聚集起来，结果行业内产品和服务变得越来越大众化，越来越多的业内公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，使得本应具有的个性化不见了，人们只能接受行业平均利润率的制约，而成本和管理水平的差异使相当多的公司举步维艰，又不得不希望把自己与竞争对手区分开来，但又缺乏相应方法。
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