在现实生活中，人们已经发现了一个规律：一个集体，一个团队，只有当所有的人能力都差不多的时候才能共同担负起某项责任。这就好比我们经常会提到的一个现象：木桶所存水的量取决于它最短那块板的高度。随着这个道理越来越被人们所接受，各个团队、公司都尽力地加长自己的那块“短板”。
有一个华讯员工，由于和主管相处得不融洽，工作时的一些想法不能被肯定，因此忧心忡忡、兴致不高。就在这时，摩托罗拉公司刚好需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定把这位员工派过去。这位员工得知后很高兴，觉得自己终于有了一个施展拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实为之前的担心松了一口气。当然了，幸亏结果是皆大欢喜。这位员工不仅顺利完成了工作没为公司丢脸，回来后部门主管也对他另眼相看，他自己更是增添了自信。
华讯公司的这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而让企业的总体实力在稳步中提高。
那么什么是“短板”呢，其实也就是我们平常所谓短板理论中的那块有瑕疵的木板。
而水桶效应说明了一个问题：一只水桶想盛满水，就必须每块木板都一样平齐且无破损才可以做到。如果这只桶的木板中有一块与其他的木板不齐，或者是某块木板下面有破洞，那结果只能是这只桶无法盛满水。这就说明了一个道理：一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
当然了，事实证明任何一个水桶都会有最短的一块板。虽然最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特殊的使用状态下，通过互相配合，也可让储水量有一定的增加，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比直立时的水桶多得多；或者为了暂时提升储水量，可以将长板截下来补充短板，从而增加储水量。
这个假设又说明了一个问题，那就是水桶要想储水量不会因为时间而变少，而是取决于水桶各木板紧密的配合，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板更是都有它的特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不紧密，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的合作意识，不能做好互相的补位和衔接，那最终的储水量也就是业绩只能原地踏步，甚至“漏水”。这就从侧面论证了一个理论：一个员工即使再有能力也没用，必须要和与自己一样优秀的人员紧密团结、合作才能取得成绩。
如果把企业竞争力的支持元素用木桶来比喻的话，那么储多少水就是企业的真正竞争力。但是，能储水是有前提的，就是建立在静态和理想上的一种假设：即所有水桶都是放在同等的取水状态。比如是下雨的天气，所有水桶都在聚集落下来的雨水，并且不管聚集的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，而做企业、做品牌，也并不是仅仅像储水那么简单，更不是储水越多越好。对于企业来讲，最重要的除了储水，还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水，也就是企业要进行人力资源管理。
人力资源管理不能只局限于个体的能力和水平，而是要把所有的人都融合到团队里，科学分配，这就是我们常说的“好钢要用在刀刃上”。木板的高低与否有时候不是个人问题，而是组织的问题。
在家电的市场上，百家争雄，然而海尔却以平稳的步伐领跑。为什么？海尔的资本并没有超越别家，国际人才的引进也并不比别人多，人才素质也没有超越别人，但为何他却能做到独领风骚？仔细研究海尔会发现，海尔的“高木板”并不多，但是海尔公司的人力资源做得比较好，能将大家团结成一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”
差。
所以，在提高桶盛水能力的过程中，不能够把“低木板”和“高木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，如果在他没有发挥长处的时候，就被扫地出门的话，岂不是浪费人才了。公司要知道：只要把他放在适合他的位置上，那么就会创造出财富。
据统计，美国2005年企业花在职工培训的费用总额达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔更是宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且以后还将成倍增长。惠普公司内部也有一项关于公司发展规模规范的教育项目，并且仅仅是这一个培训项目的研究经费每年就高达数百万美元。惠普开通此项目不仅为了研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大每一个“水桶”的容量，从而来增强企业的总体实力。如果要提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”，也即非明星员工潜能的挖掘来实现。
但是在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的关注，而忽视对一般员工的能力和智力的开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，最直接的后果只会让整个团队没有精神，并使“明星员工”的才能和团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星经常忽视团队的决定而搞个性化。那些明星之所以是明星，一方面是因为他们的确有超越其他人的能力，另一方面还因为他们很个性，与众不同。而这，对于公司来讲，个性却只有弊没有利。
因此，明智的公司在关注“明星员工”光芒的同时，也要对大部分的非明星员工进行鼓励。中国不是有句俗话吗？——“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”就算是非明星员工，对他们合理地进行开发挖掘之后，他们创造的价值很有可能大大胜过“明星员工”。
所以，在实际的生活中，各个公司人力资源部门应该转换之前的思想，不再将所有的重心放在“长板员工”身上，而需要学会加长自己的“短板员工”。