【一】
试想，工作中你是否有过这样的经历：
针对某项工作内容的需要，领导让你用5天的时间完成某项任务。此时，你是否时常会出现以下状态？
星期一 因为不知道方法而一筹莫展；
星期二 仍然焦头烂额；
星期三 暂且先到处搜集可能有用的信息或数据；
星期四 继续搜集；
星期五 淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫展，焦头烂额的困境。
精读君曾对此做过相关调查，结果显示将近90%的人都曾有过相关体验。你是否90%中的一员？为何在规定的时间内，有的人可以出色地完成工作任务，而有的人只能如上述所描述的那样用“劳力”来刷存在感？
【二】
怎样出色地完成老板交代的工作？
针对上述问题，麦肯锡专家认为，其根本原因在于大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”，就急忙动手去处理、去解决。然而，像这样一味求“快”、忙得团团转的结果，往往是白费力气，最后步入事倍功半的“败者之路”。
那么怎样出色地完成老板交代的工作？今天，精读君就为你找出解决这一问题的方法——书籍《麦肯锡教我的思考武器》。
【三】
步骤一：议题思考
1、完成出色工作的前提是什么？
该书中，麦肯锡专家首先明确了何为“有价值的工作”。“有价值的工作”由两条轴构成：第一条轴是“找出该问题的答案的必要性有多高”；第二条轴是“目前可以提供明确答案的程度”。具体如下图所示：
2、一个好议题应包含哪些要素？
一般而言，一个好的议题需要包含三个要素，具体如下：
（1）好议题的结论要能够产生重大的改变
具体说来，好的议题必须是一旦找出答案，就会对之后的讨论方向产生重大影响。以某连锁便利店检讨“整体营业额下降”原因为例。我们知道导致营业额下降的原因有许多，例如如果是由于“店铺数量减少”，那么该个体就是讨论店铺拓展速度或是店铺的撤店及加盟退出率；若是由于“每一家店铺的营业额下降”，那么讨论的问题就在于展店及运营方式。所以，查明“本质性的选项”是作为好议题最基本的一个要素。
（2）好议题要具有深入的假说
一般而言，好议题拥有的假说要能够推翻常识或者可以用“新结构”进行解释。举个例子，当人们深信“太阳绕着地球转动”的地心说时，哥白尼却提出了“其实是地球绕着太阳转动”的日心说。这种以推翻前者观点的假说就带有深刻的震撼力。
（3）好议题要能够找到答案
找到答案也就是现阶段以自己的能力或状况能够提出解答。事实上，真正应该在现在找出答案的问题，而且是可以找到答案的问题，只占我们认为是问题总数的1%左右。
3、如何搜集用于确立议题的信息？
（1）接触一手信息
所谓的一手信息，就是没有经过任何人过滤的数据，例如：
若从事销售，你可以站在店门口听取顾客的声音；
若从事商品研发，你可以前往使用商品的第一线，与使用商品的顾客对话……
如今，越来越来的人喜欢从各种读物等二手信息中获取线索，而这正是致命伤，因为这会让你养成“戴着有色眼镜看信息”的态度思考，且偏离信息的精准度。
（2）掌握基本要素
一般来说，基本要素包含三个部分：
数字：例如在讨论业务整体的时候，会突出“市场规模”、“市场占有率”之类的数字；
问题意识：即依循过去以来的脉络，找出该领域、业界、企业的常识。要涵盖全部的“如果不知道这些，与该领域的人就无法进行对话”的内容，并确认是否遗漏了重要的观点；
架构：无论在哪一个领域，都需要知道以下架构信息：到目前为止课题整理的情况、正在讨论的问题在既有架构中时什么样的定位，以及什么样的解释。
（3）不要搜集过头或知道过头
搜集信息的效率必定有其极限，因而当信息过多的时候，将无法更加理智地分析。这种情形称为“搜集过头”与“知道过头”。
搜集过头：用于搜集信息的时间和其所获得结果的信息量，在某种程度上呈正比关系。一旦超过某个程度时，迅速吸收新信息的速度就会慢下来，这就是“搜集过头”，即就算投入大量的时间，具有实际效果的信息也不会呈等比增加；
知道过头：知识的增长不一定会带动智慧的增长，相反的，当信息量超过某个程度之后，将会造成负面效果，因此在变成“知道过头”之前停止搜集信息，这正是在搜集用于确立议题的信息时的秘诀之一。
当确立出一个好议题后，我们将学会如何提升目前可以提供明确答案的程度。该部分内容由以下三步构成。
【四】
步骤二：假说思考
找到好议题后，则需要对该议题进行深入的思考，即分解议题、组建故事线，以及图解连环图。
1、分解议题
（1）分解议题的原则是什么？
大多数情况下，主要议题都是大型的问题，我们很难立刻找出答案，因此在找出正确答案之前通常都需要分解议题。为了得到有意义的分解，一般情况下，分解议题时我们需要遵循的是MECE原则，即彼此独立、互无遗漏。
举个简单的例子，如果以“鸡蛋中各种成分对健康的影响”为主要议题，次要议题就应该分解为“鸡蛋中的蛋白与蛋黄等成分分别对健康有哪些影响”。
如上图所示，如果仅仅将一颗鸡蛋进行切片，显然分析得出的答案是无意义的。因此，以具有“本质性”为标准来区分是很重要的。
（2）一般情况下，议题可以分解成哪些要素？
以商业界为例，一般议题可分解为以下三个要素：
WHERE：该锁定什么领域？
WHAT：该建构什么样的具体的制胜模式？
HOW：该如何具体实现？
事实上，大部分的典型问题都有分解议题的“模板”。我们要做的，就是先搜集过去的相似实例进行观察，以共同项目为基础，再加上自己关注的观点，确定出最终分解的要素。
（3）当遇到难以分解的议题时，怎么办？
当遇到课题比较新时，我们不免难以着手进行议题分解。在这种情况下，我们要试着从“最终想要的”开始思考，即从目标倒推。
举一个商业界的例子，例如目前需要开发一种市面上几乎不存在的“电子商品券”这项商品。
因为该商品并非存在过，所以构成商品的要素，也就是架构本身我们并不知晓。这时我们就可以将“最终想要的”设置为“该商品的核心理念”。具体说来，开发一个新产品，我们需要知道：
何时？由谁？在什么情况下使用？为什么这会比既有的付费方式更有利？
那么，仅次于这些理念的即：
会产生哪些费用和成本？该如何分工负责？如何能符合预算？ → 经济效益
基于这个架构可以建构什么样的系统，并可以做什么样的运用？ → IT系统
取什么名字？与既有品牌属于什么关系？广告标语如何设计？如何进行促销？ → 营销课程
由此，通过从目标倒推的方式，就可以将议题分解为“经济效益”、“IT系统”与“营销课程”“彼此独立、互无遗漏”的三部分了。
（4）议题分解后，该如何做？
议题分解后，接下来我们要做的就是设立具体的假说，这样做的目的就是使分析的意象明确化。例如针对“某某市场规模现在究竟如何？”，通过建立“某某市场规模是否正在逐渐缩小？”这一假说，就能将原本单纯的提问变为有意义的“议题”。
一般而言，按照以下三步骤即可试拟出不错的假说：
①建立自己的假说立场，如上述案例指出市场是正在“缩小”或是“扩大”；
②凡事化为“语言、文字”；
③用语言或文字表达时需突出重点，例如可使用比较句型进行阐述等。
2、组建故事线
（1）故事线由哪些要素组成呢？
一般情况下，典型的故事主轴一般有以下几个要素：
①共同问题意识及前提所必备的知识
②关键议题、次要提议的明确化
③针对各个次要议题的讨论结果
④针对上述项目综合性的涵义
因此，当你汇报工作时，你可以尝试将这一连串的简报所需要的要素，整合成具有主轴的条列式文章。只有这样，才能让人认同自己所说的内容，甚至被感动、产生同感。需要注意的是，故事线是活的，故事线将随着你所分析与搜集资料的而深入而改变。
（2）组建故事线有何模板？
① 并列“为什么”故事模板
运用该模板很简单，就是针对最终想传达的信息，将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出，以此支持该信息。
例如，最终想传达的内容是“该投资项目A”时，你至少需要陈述三个观点，并排列出各自的“为什么”：
①为什么项目A有吸引力呢？→ 即市场或技术角度的展望与成长性、预期的投资回收时间点等。
②为什么该着手处理项目A？→ 即相关业务中该项目所带来的价值、技巧、资产等
③为什么可以着手处理项目A？→ 即投资规模、投资后操作的实际问题等。
需要注意的是，在采用该模板组建故事线时，一定要以“彼此独立、互无遗漏”的原则选择重要的因素。
②“空、雨、伞”故事模板
我们在一般的日常对话当中使用的几乎都是这个方法逻辑，即确认课题、深掘课题、做出结论。
举个简单的例子，当你今天出门想到“是不是该带伞”时，为得到结论，我们一般这样判断：
空：“西边的天空好晴朗啊！”
雨：“以现在天空的情况来看，短时间内应该不会下雨吧？“
伞：“这样的话，今天就不用带伞出门了！”
这就是该模板的整合的过程。根据该模板进行讨论时，问题的关键在于“雨”的阶段深掘课程的程度。
3、图解连环图
连环图就是要进行图解、通过将具体的数据意象制作成视觉图像表达出来，从而让人们客观地看到最终输出的蓝图。制作连环图可拆解如下：
（1）找出“轴”
制作连环图的第一步就是制作分析的架构，也就是分析中纵向与横向的拓展，即“轴”。一般而言，分析是将“原因端”与“结果端”以相乘的方式表达出来。比较的条件是“原因端”，而评估该条件的值就成为“结果端”。所以思考“轴”就是思考在“原因端”比较什么，在“结果端”比较什么。
举个例子，想要验证“吃拉面的次数，会影响肥胖度”这个题目时，原因端的轴是“吃不吃拉面？”、“如果吃拉面，多久吃一次？”这些内容，结果端的轴就是“体脂肪率”、“身高体重指数”等。
①比较
②构成
（2）意象具体化
当找出“轴”，接着就要放入具体的数值，以使分析意象具体化。
例如，当分析“巨人马场很高大”这一议题时，若是简单地陈述“巨人马场身高比日本人平均身高高”并不能直观地说明该问题。但是，若按下图将巨人马场的身高与日本人以及其他国家的人的平均身高进行比较，那么结果就一目了然，
（3）清楚指出获得数据的方法
设定议题后，根据所设定的议题为基础组建故事线，并配合故事线制作连环图，这一过程都需要具体数据的支持，因此我们需要清楚地指出获得数据的方法。
具体而言，可以在分析意象的列表中写下“用什么样的分析办法来实现什么样的比较”或“从什么信息来源获得信息”。例如在营销学中有各种方法进行消费者市场调查，此时即可将你获取数据的方法整理如下：
【五】
步骤三：成果思考
在找到议题、完成故事线，并以图解方式做出连环图之后，为了将连环图化为实际的分析，并产生有意义的输出结果，麦肯锡专家认为，分析的正确姿态必须从“前提与视角”开始着手。
1、如何从“前提与视角”展开分析？
实际分析中，有一个很重要的观念是“不要贸然直接进行分析或验证”，而要先查明故事线中最有价值的次要议题。原因很简单，如果一开始没有事先对重要的前提进行验证，万一所描绘的故事从根基就不牢固，那必将使结果毫无意义。
举例来说，耳熟能详的《灰姑娘》的故事就是将整个故事建立在“辛德瑞拉与后母的女儿们相比具有压倒性的魅力”这个前提，以及“能穿得下玻璃鞋的只有辛德瑞拉”这个关键视角之上的。
大多数时候，类似这样重要的“前提与视角”的逻辑关系，将会从根基处彻底改变整个故事。
2、分析过程遇到难题，怎么办？
一般而言，按照上述思路进行实际分析的过程中，常常会遇到两类典型的难题：
（1）无法得出想要的数值或证明
在提出前所未有的、既新颖又具有高度的观点假说时，常常会陷入这样的困境。此时，你可以尝试以下几种方式：
①进行结构化推断
例如，假设想要验证“电子游戏行业除了硬件导入部分，还有在软件部分产生大幅营业额及利润”时，如果只关注电子游戏厂商的收费报告及年报显然无法验证这一点。在这样的情况下，即可将整体的营业额按照下述公式进行结构化：
整体营业额=硬件营业额+软件营业额
由此，根据硬件及软件的营业数量、大致的市场单价、批发时的加价和厂商利润率等相关数字尝试进行计算，即可得出大致的硬件及软件营业额的比率。
②实际走访
假设思考“某女性品牌旗舰店的展店场地，是设在公园大道还是小区街道？”时，直接进行实地走访调查哪个地方比较接近公司锁定的目标客户群体，即可获取有效信息。
③用多种方式进行推断
当规模未知的数据很重要时，用多种方式计算来获取该数值的规模程度，是很有效的办法。例如，如果需要求出“某商品营业额”时，即可根据下述三种方式进行推断：
像这样通过几种方式逐一找出各项数值，大多数时候都可以推断出大致的数值。
（2）以自身的知识或技巧无法让界限明确
当只靠自身的知识和技巧无法得到任何结果时，你可以通过借助外力，或者重新审视自己的做事方法，具体方法有：
①咨询资深人士
②冷静判断，放弃以往偏好的做法，采用简单又不费事的解决方式
3、怎样快速找出议题的答案？
当我们了解了正确的分析姿态，以及有效解决难题的方法，最后我们就需要尽快找出答案了。具体而言，你可以通过以下两种方法快速找出最终的答案：
（1）具备多种可使用的办法
对多个领域都具有实际经验，对寻找答案会大有益处。具体而言，你可以先熟悉自身相关领域中所有的分析方法；继而尽量培养自身在其余领域的经验与技能。
（2）重视循环次数及速度
大多数人们在找寻答案的过程中都希望自己握有的资料能够尽可能完善，而由此常常会造成“仔细过头”的现象。
据麦肯锡专家的经验得知，若要“将分析的完成度从60%提升至70%，需要花费比之前多一倍的时间；若要提升至80%，又要再花费一倍的时间；另一方面，在60%完成度的状态下，若从头再进行一次验证的循环，将可以用“提升至80%的一半时间”达到“超过80%的完成度”。
可见，为了尽快找出答案，尽快整合才是重点。与其追求每一次的高完成度，不如重视处理的次数。
【六】
步骤四：信息思考
当完成上述的三个步骤，最后你需要琢磨论点根据和构架，并整理成一份高质量的工作报告。
1、写报告有何原则？
麦肯锡专家认为，为了使报告输出后，能让接受者获得相同的问题意思并赞同其主张，着手整合报告信息之前，有两点需要注意：
①坚持“从议题开始”这个策略。当报告的内容以“要找出什么问题的答案”为导向时，可以直接提升接受者的问题意识，同时让接受者的理解度大幅提升；
②报告应删除分散人们注意力或信息模糊不清的东西。因为议题越模糊，接受者的注意力就会分散，从而理解度也会随之下降，那么自然就偏离了我们的目标。
简而言之，在信息思考，也就是整理报告阶段，我们应以“本质性”、“简单性”这两个角度入手。
除此之外，一份报告的优劣还取决于故事线的完整与图表要素的齐全。
2、如何推敲故事线？
一般而言，按照“是否完整传达依循议题的信息”的观点推敲故事线的结构，有三个程序：
程序①：确认逻辑结构
即是否能以清楚的基本结构完成整理。具体而言，需要确认好使用哪一种结构可以理顺逻辑，并确保故事线的前提没有瓦解。
程序②：琢磨流程
优秀的报告，不是指“从一团混乱中浮现出一幅图画”，而是指“从一个议题陆续扩展出关键的次要议题后，在不迷失流程方向的情况下，思考也跟着扩展开来”。所以琢磨流程阶段，你要探究议题顺序是否有不妥的地方，以及是否有需要加强的地方。
程序③：准备“电梯演讲”
准备“电梯演讲”是推敲故事线的最后确认事项。所谓电梯演讲，就是“假设与CEO共乘一部电梯时，你是否能在下电梯之前的时间内，简洁地说明负责项目的摘要”。这项技巧在于以20至30秒左右的时间，整合并传达复杂的报告摘要。
具体来说，如果报告的逻辑结构采用“并列‘为什么’”，那么电梯演讲中你只需要传达所根据的“WHY”；若采用的是“空、雨、伞”结构，则只要分别传达“空”（课题是什么），“雨”（对课题的认识），“伞”（问题的答案是什么）的结论即可。
3、如何检验图表？
图表的基本构造包含信息、标题、论据这三项要素。而优异的图表则要满足以下三个条件：
①具备依循议题的信息
②（论据部分）向纵向及横向的扩展应具有意义
③论据支持信息
为了满足优秀图表应具备的三项条件，检验图表时你要对应进行以下三项工作：
①彻底落实“一图表一信息”原则，即确认每个图表是否真的只包含一个信息，以及该信息是否正确地与次要议题联结；
②推敲纵向与横向的比较轴，即确认在纵向与横向的扩展中，存在与验证议题联结的显著关联；
③统一信息与分析的表达，即图表的论据支持信息是否可用明确验证该议题的信息。其中的一项是重新检视轴的刻度。例如观察某商品的使用顾客数与营业额的相关关系时，在大多数的情况下“8020法则”都会成立，但实际调查后你会发现有的市场是“仅1%至2%的消费者构成了八成的营业额”，这样情况下，你就需要在轴的刻度上加以标注，以给人深刻的分析印象。
完成上述的步骤你即可呈现出一份完美的报告了。
回到最初的问题，如果你有5天的时间用于完成某项任务，你可以：
星期一 议题思考，即查明议题
星期二 假说思考①，即在议题得到解答之前先将其分解，再根据碎片整理故事线
星期三 假说思考②，即描绘所需的输出意象并设计分析，用以验证故事
星期四 成果思考，即立足故事的架构，依序验证
星期五 琢磨论点根据和构架，并整理成工作报告
由此，相信你就能出色地完成任务，让老板赞叹不已。
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