现代零售业在国内发展非常迅速，在一二级城市中，超市已经走进居民的日常生活，甚至很多三级城市也有了现代超市的身影，零售业的发展已经极大地影响了居民的生活习惯和消费习惯。同时，零售业的空前发展也深刻的改变了传统的供零关系，供应商们很早就体会到了现代零售业的魅力和其所带来的压力，零售商巨大的采购量使产品的快速分销变得更加容易，但是供应商们争夺货架控制权所付出的费用也越来越高，零售商的强势让供应商感觉喘不过气，而且零售商的自有品牌也已蠢蠢欲动，它又将给供应商带来新的冲击。不过，在零售业繁荣表象的背后，却隐藏着国内零售业一片混沌不清和模糊的真实现状。国内现代零售业的出现和发展是在家乐福、沃尔玛等外资超市进入中国的带动下，国内零售商迅速学习和跟进从而迅速发展起来的。对于现代零售业来说，当初的中国市场是一片空白而干净的市场，就如一张未遭涂抹的白纸一样，可以接纳各种零售业态和零售模式，但是随着国内零售商在学习模仿过程中，根据自己的理解对原有的零售业态和零售模式的不断改变，中国零售业变得异常复杂和混乱。这主要体现在零售盈利模式的多样化、零售管理模式的不确定和零售商管理水平的参差不齐三个方面。首先，我们看看盈利模式的多样化。本来零售业的盈利模式很简单，用家乐福的一位高管的话说，零售业就是将可口可乐买进来，再加上一定的毛利卖出去。这种盈利模式以沃尔玛为典型代表，厂家们都很清楚，沃尔玛希望他们为其提供固定比例的商品毛利率，厂家可以直接在沃尔玛的RETAIL LINK上看到自己的产品给沃尔玛提供了多少毛利，他们希望通过与供应商一起努力促进销量，从而使双方获得更多的利润。但是今天零售业的盈利模式已经不是如此单一了，虽然沃尔玛只是在条形码刚刚出现时，为了弥补打印条形码给自己带来的费用增加（因为最初的条形码并不是由供应商打印在产品上，而是超市自己负责打印在各个商品上），开始向供应商索要一定的条码费，但是出乎意料的是，这种向供应商收取费用的做法竟然成为一种新的盈利模式而被欧洲的零售商发扬光大。其中以家乐福最具有代表性，家乐福除了依靠商品的周转获取商品毛利以外，他们还有各种名义的费用，这种费用构成了家乐福的后台毛利，他们在国内的后台毛利甚至已经超出了其总毛利的二分之一。零售业的另外一种盈利模式就这样产生了。目前全球零售业的盈利模式就两种模式，一是以沃尔玛为代表的以商品毛利为主导的盈利模式，一是以家乐福为代表的以商品毛利和后台毛利结合的盈利模式。盈利模式的不同导致了零售商对市场和零售管理理解的截然不同，沃尔玛型盈利模式认为商品的零售价与供应商的供价有着直接的关系，这种认识是基于一种假设，那就是零售商获取固定的商品毛利率。因此交易过程中，沃尔玛非常重视对产品供价的谈判。但是家乐福并不这样看待价格，他们认为零售价是由消费者制定的，供零双方并不是价格的最后制定者，所以家乐福并不相信供应商承诺的商品毛利率，因为他们认为如果零售价过高，就有可能得不到消费者的认同，因而不会获得很大的销量，那么供应商承诺的高商品毛利率就成了数字游戏，因此家乐福在谈判中并不是特别关注产品的供价，他们非常重视调查市场上同类产品的零售价格，从而确定自己索要费用的比例。显然，国内零售商在发展过程中，无疑受到家乐福和沃尔玛的影响最大，他们有的学家乐福，有的学沃尔玛，有的先学沃尔玛后改学家乐福等，在学习过程中，他们有时还会形成一些不伦不类的中间模式，但从全国来看，一个大的盈利模式格局已经形成，华南地区几乎是清一色的沃尔玛模式，如万佳、百佳和新一佳纷纷效仿沃尔玛的盈利模式，他们收取供应商的费用相对较少，而且这种模式也得到了华南销售的供应商的认可。而以华东为首的其他地区，基本上采用了家乐福的盈利模式，收取供应商的费用比较多，如大润发、欧尚、好又多、乐购、卜蜂莲花等。但是在同一个国家同时出现这两种盈利模式是有隐患的，至少只能作为一个过渡阶段存在。随着家乐福和沃尔玛在中国的发展，他们的发展趋势将会左右中国零售业整体盈利模式的走向，如果家乐福在中国占据了上风，那么国内的零售业盈利模式就会倒向家乐福模式，反之，如果沃尔玛在中国占据了上风，那么国内的零售业盈利模式将趋向于沃尔玛模式。这两种模式均带有一定的排他性，如果两种零售盈利模式同存在于一个市场中，会带来产品价格体系的混乱，主要体现在商品零售价格的不断下降，最终导致供应商在无奈之下选择支持其中更强的一方，而不得不放弃另一方。零售商自己被迫改变盈利模式也是促使盈利模式统一的一个更重要的原因。如果沃尔玛在中国市场占据了主导地位，那么供应商就有能力抵制家乐福的收费模式，家乐福迫于供应商的压力将慢慢减少其费用。反之如果家乐福在国内占据了上风，那么在家乐福收取费用的压力下，沃尔玛往往会出现一定的利润亏欠以及市场价格过高的问题，而难以发展，势必迫不得已开始收取费用。其实现在沃尔玛也已经开始收取一定的费用了，并且似乎现在也开始逐渐放弃坚持多年的天天低价策略，而学习家乐福超低售价的价格策略。其次，零售业的管理模式也呈现多样化的特点。首当其冲的也是以家乐福和沃尔玛为代表的两种模式。沃尔玛是典型的采购集权管理模式，采购负责供应商和商品的选择，以及定价、订货、陈列设计和促销计划等等关键营运职能，而门店更关注为顾客提供服务，以及防止商品损耗等。家乐福则刚好相反，实施的是典型的分权模式，家乐福的门店权力很大，可以负责商品的订货、陈列、促销和定价等，而采购部门只负责供应商和商品的选择，费用的收取等，这种分权制衡在其全球运营中也有很好的表现。其实采购和门店在营运中本来就是一对不可调和的矛盾，沃尔玛采取将权力集中于采购而尽量减少摩擦的方式，家乐福则分权给门店，使采购和门店互相制约和监督，从而提升管理效率。家乐福分别代表了全球零售业最典型的两种管理模式，国内本土零售商同样面临两种选择，要么选择家乐福模式，要么选择沃尔玛模式，当然在学习中，也会出现介于两者之间的管理模式。但不管是什么样的管理模式，有两种营运权是否在门店手中控制是区分家乐福和沃尔玛模式最关键的因素，它们就是订货权和陈列设计权。订货控制这商品销售的命脉，毕竟货架上没有商品就没有销售。如果订货权在门店手中，那么门店对商品的销售结果就会有重要的影响，商品组织表中的商品只是一个代号而已，只有订货才有销量。陈列设计是另一个非常重要的因素，它是零售商的核心资源，即货架空间的直接体现，商品的陈列空间大小和陈列位置的好坏直接影响到商品的销售结果，因此如果陈列权力掌握在门店手中，那么门店的营运将会对商品的销售带来很大的影响。订货和陈列带来的影响不仅是对零售商自身的，实际上它们对供应商的影响也很大。最后，国内零售商的管理水平参差不齐。不管采用什么样的盈利模式和管理模式，国内零售商的管理水平差异还是很明显的。比如有的电器零售业普遍采取以品牌为核心的陈列方式，当然通过这种方式零售商可以收取更多的陈列费用，减少自己支付的成本，但是这种陈列方式有时候会让顾客觉得不怎么方便，如果顾客想购买一台电视机，它们可能会在品牌、型号和价格的比较上，必须往返于几个品牌的独立陈列之间。而家乐福和沃尔玛的电器部门则是根据分类的不同进行设计，顾客买豆浆机时，可以很方便的站在同一排货架上进行比较。比如有的零售商的空调分类是这样设计的：一级分类是进口品牌和国产品牌，二级分类是各个不同的具体品牌，三级分类是功率。而在家乐福，一级分类是窗机、分体式挂机和柜机等，二级分类是功率。我们看到在家乐福的分类中根本就没有品牌出现。其实透过分类我们很容易分辨出零售商之间管理水平的高低。很显然，窗机、分体式挂机，包括二级分类中的功率都是代表着顾客的需求。也就是说，顾客首先是确定了要购买1.5匹的分体式空调，然后才在这个框架下选择自己喜欢的品牌，顾客购买的是空调的功能，并不是虚幻的品牌。当然在不同分类中顾客的需求是不一样的，某些分类也需要按照品牌来陈列，因为在这些分类中顾客首先选择的是品牌，然后才考虑其他因素，但是即便是这样，在进行分类结构设计时，也不应该简单的按照品牌进行设计。如果这样做，零售商就犯了一个愚蠢的错误，品牌毫无疑问代表的是供应商，本来销售的商品合计起来就可以得出每个供应商的销售和毛利，因此分类结构如此设计将导致系统资源的浪费，更重要的是这种简单的分类法将产品的其他功能带来的销售和毛利掩盖在品牌因素之下，使零售商对他们的分析变得很不方便。而且很多品牌并不是永久的，而顾客对分类中的功能需求确是相对稳定的。以上分类结构的问题已经相当清晰的体现出零售商管理水平的差异了。在判断零售商的管理水平时有两个因素至关重要：零售价和陈列。价格形象一直是零售商获得顾客最关键的因素之一，尤其在国内尚不成熟的市场环境中，零售商的价格政策一般是公司整体战略中最重要的策略之一，沃尔玛开始变革沿用已久的天天低价价格政策，也反映了价格在零售商运营中的重要位置。零售价格较高往往是零售商采购能力差、企业运营成本高地体现，甚至是企业经营绩效不好的无奈之举。因此通过比较零售价的高低可以很容易判断出一家零售商的管理水平如何。当然在判断零售商的管理水平时，还要综合陈列因素。陈列原则实际上是代表了零售商对顾客购买行为的理解程度。比如如果顾客购买牙膏时是首先选择品牌，那么零售商就应该按照品牌进行陈列，如果顾客在购买牙膏时首先选择功能，那么零售商就应该按照诸如美白、防蛀、全效等功能区陈列。如果零售商在很多分类中的陈列原则不能体现顾客的购物需求，那么说明这家零售商对顾客需求的理解出现了错误，或者根本就没有理解顾客购物需求的管理方法，这样的零售商管理水平自然是较差的了。那么，国内零售业的盈利模式个管理模式尚不稳定，而且很多零售商的管理水平也一般，这些都增加了供应商的管理难度。零售商的盈利模式不同，在同一市场同时并存两种盈利模式，将会导致供应商的管理复杂化，这种管理难度更直接体现在供应商的价格体系上。供应商必须不断平衡家乐福和沃尔玛两种不同盈利模式之间的价格关系，如果家乐福等超市年年提出费用增长，实际上就是降低供应商的供价，但是沃尔玛并内有这样的费用，那么相对来说，沃尔玛的供价就会比家乐福慢慢升高，那么沃尔玛肯定不愿意，供应商就不得不左右平衡。很多供应商的销售经理常常随身带着针对不同超市的供价表，生怕万一说错价格引起零售商的不满，从而导致其对价格的又一轮谈判。零售商管理模式的不同直接影响到供应商的销售管理模式。家乐福的分权制衡管理模式中门店的权利很大，各门店的决策都会直接影响到产品的销售，因此供应商不得不派更多的销售员去与各门店沟通。而沃尔玛的管理模式中门店没有这么大的权力，所以供应商就没必要派遣很多销售人员去经常性拜访沃尔玛的门店，而应将工作重点放在采购人员身上。因此，供应商会发现，家乐福模式会比沃尔玛模式需要付出更多的销售管理费用，这些销售管理费用实际上与其他零售商索要的费用一样也是对价格的冲击，也是对供应商利润的冲击。零售商管理水平的差异让供应商更加感到无所适从，与那些管理水平低、管理不规范的零售商合作，供应商根本无法有效执行其营销策略，甚至连最基本的货款都无法保证，而且这这种低水平低效率的合作中，除了依靠人情关系，几乎没有其他策略可以有效的实施，这也是很痛苦的事情。对于国内零售业目前混乱的状态，供应商必须有清醒的认识，这不仅仅是销售人员个人的操作问题，而且更应该上升到供应商的整体营销管理层面加以考虑，并需要形成明确的策略和方法。首先应对零售商进行重新分类。可以从两个方面划分。一是零售商的盈利模式和管理模式，二是零售商的管理水平和经营绩效。用第一种分类法基本上有四种零售商。第一种是典型的家乐福模式，即盈利模式和管理模式都属于家乐福，第二种是典型的沃尔玛模式，即盈利模式和管理模式都属于沃尔玛模式，第三种采用家乐福的盈利模式，而采用沃尔玛的管理模式，第四种盈利模式是沃尔玛模式，管理模式是家乐福模式。供应商依照这种分类就能很清晰的划分国内目前所有的零售商。那么对于第一种类型的零售商，供应商必须尽量满足零售商的需求，获得零售商的支持，还必须有较强的销售管理能力，因为零售商的门店权力大，供应商需要进行门店的沟通和管理。对于第二种类型的零售商，供应商可以更多关注消费者研究，从而获得良好的产品和品牌，提升销量，使双方获得双赢，此外还必须强化供应链管理，保证产品的物流更加高效等。同理，另外两种类型的零售商应该根据家乐福和沃尔玛两种不同的盈利模式和管理模式，分别强化其所需的管理能力。而以管理水平和绩效水平来分类，我们可以把管理水平高和经营绩效处于中高级的零售商化为A类，将管理水平中等，经营绩效中高的零售商化为B类，其余的零售商为C类。根据这种分类，供应商可以有针对的采用不同的管理方法和策略。比如对于A类零售商，因为具有更高的管理水平值得供应商借鉴，所以供应商可以积极学习其管理经验并跟随其发展要求，争取开展品类管理和联合商业计划等紧密合作项目。对于B类零售商，供应商的策略应该是平等交流、相互学习、可以提供给零售商一些先进的管理方法和对分类的看法和理解，帮助零售商提高，同时也学习零售商一些好的东西，主导并争取品类管理合作项目和商业联合计划，与其建立战略合作关系。对于C类零售商，供应商必须向其提供管理经验和分类知识，指导他们进行品类管理，帮助他们提高管理水平，至少供应商可以在分类的范围内给予其指导，否则供应商的营销策略就很难得到这类零售商的支持乃至执行。有了科学而合理的零售客户分类法，供应商就可以对每个主要零售商进行分析，然后将他们分别填入相应的分类区间内。两种不同的分类方法结合，可以使供应商综合考虑零售商的盈利模式、管理模式和管理水平三个关键因素，这样的分类对供应商应对现阶段国内零售业的混沌状态有重要的意义。对零售商进行重新分类的目的是为了更好的管理零售客户，使供应商的营销策略能得到更好的执行，帮助零售商运营各个营销因素。比如，供应商完全可以根据零售商的不同分类制定相应的管理方式，家乐福的管理模式需要供应商提供更多的销售人员，因此销售费用必然增加，沃尔玛管理模式的零售商则需要供应商提供更多的促销费用等。又比如供应商的销售组织完全可以按照不同的客户分类进行划分，销售组织的能力要求也可以根据不同零售模式的要求进行匹配，家乐福的管理模式需要更加熟悉交易营销的销售人员，他们应该有更强的数据能力和财务知识，而沃尔玛管理模式则需要销售人员具备更强的供应商管理能力和服务意识。总之，国内零售业正处于剧烈的变革阶段，零售商的盈利模式和管理模式各不相同，管理水平也参差不齐，这确实增加了供应商的难度，但通过有效的客户分类并采取针对性的策略则可以有效的应对。
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