如何做销售团队的绩效薪酬培训或咨询呢？

Question

如题所述

Answer 1

销售团队的绩效薪酬培训或咨询可以包括以下步骤：

1.  定义目标和需求：首先，明确销售团队的目标和需求。了解企业的销售策略、业务模式、销售流程和目标，明确销售团队的绩效和薪酬管理的目标和需求。

2.  分析现状：进行现状分析，包括对销售团队的现有薪酬体系、绩效管理方式、薪酬激励计划和绩效考核指标等方面的分析。了解现有薪酬体系的优点和不足，并识别存在的问题和挑战。

3.  制定方案：根据目标和需求以及现状分析的结果，制定适合销售团队的绩效薪酬培训或咨询方案。包括薪酬结构设计、绩效考核指标设定、薪酬激励计划制定、绩效管理流程优化等方面的方案。

4.  实施方案：根据制定的方案，进行实施。包括培训销售团队成员，介绍新的薪酬管理方式和激励计划，设定绩效考核指标，优化绩效管理流程，并确保方案的顺利实施。

5.  监测和评估：在实施过程中，定期监测和评估薪酬绩效管理的效果。通过对销售团队的绩效数据进行分析和评估，了解方案的实施效果，及时进行调整和改进。

6.  提供持续支持：绩效薪酬管理是一个持续的过程，需要提供持续的支持和服务。包括定期的培训、咨询和问题解答，以帮助销售团队在薪酬绩效管理方面持续改进和提升。

需要注意的是，销售团队的绩效薪酬管理需要根据企业的实际情况和销售团队的特点来设计和实施，可以结合专业的培训机构或咨询公司提供的服务，根据企业的需求和预算选择合适的合作伙伴，并确保在实施过程中与销售团队的有效沟通和合作。

Answer 2

您能否介绍一下您这方面的培训、咨询情况呢？ 何老师：你们目前都遇到了什么样的问题呢？ 周总：公司都成立好几年了，现在我们有二十多个销售人员，负责国内外的产品销售，有时国内的客户很大，我们跟进了很久也较难成功，我们沿用的考核方法是公司成立的时候就采用的底薪加提成的方法，曾经很奏效的，现在也好像越来越不管用了……。我们想看看外面人家都是怎么搞绩效考核的，都有些什么先进的方法来引进使用…… 何老师：你们的内贸、外贸销售人员采用的是一种奖励提成政策？ 周总：是。难道不对吗？我们一直都是这样过来的。 何老师：你们的销售人员多长时间开一次业务会议？ 周总：大家基本上都在出差，只有做外贸的销售经常待在家里，一般半年开一次全体销售会，并做一次培训。平时都是零散的有事情开会。 何老师：每个人的项目状态如何跟进、管理？ 周总：靠打电话、发邮件的形式为主，我也会经常出差，跟进一些大项目…… 何老师：你们在做国内市场的大项目时，有时需要多个部门的人员参加，一旦项目成功，面临着不同部门的人员奖励如何分配的问题，这个问题如果处理不好，以后在组建这种临时项目团队，协调、抽调人手会比较难，是吗？ 周总：对对对，真是这样的情况！“分赃不均”，搞得再找人员支持很难说话，而且这种大项目还常遇到，不同部门的人员临时凑在一起，也很难协调、配合指挥…… 何老师：做外贸的销售情况呢？ 周总：旱的旱死、涝的涝死。有经验的销售，忙不过来，没经验的销售，每天都不知道该干什么…… 何老师：大家对绩效考核、薪酬分配方面，集中反映的问题是什么呢？ 周总：觉得干好干不好就那么回事儿，一些老销售手上有很多客户，忙不过来，但是也不情愿给出去。新销售成长慢，没人带，主要靠自己摸索进步。提成拿的多的人有时感觉比那些积极努力工作的人的状态差了很多，但是也没有办法，规则就是这样，所以，很难调动全体的积极性。钱发的不少，可是业绩提升总是让老板不满意。…… 何老师：我已经基本上了解了你们销售团队的运作现状。 那么，如何进行销售团队的绩效管理培训，和薪酬完善的工作呢？规律阐述： 在公司成立之初、销售团队组建初期，整个销售在跑马圈地的局面下，底薪+提成的模式，很管用奏效！能极大的调动销售人员的积极性，快速打开市场，站稳脚跟。随着公司、市场、客户的成熟，当团队人员增多、老带新、项目复杂、产品线增加的情况下，简单的“底薪+提成+年底奖金”的方式，已不能满足业务发展的需求了。因此，不同的团队和业务发展阶段，需要不同的绩效考核和薪酬制度与之匹配，才能最大限度的发挥人员和团队的最佳状态，创造销售奇迹。销售团队状况评估： 这样的团队现状，其实很普遍。由于薪酬发放简单粗放，因此就知道绩效考核也不会具体针对性强，基本上也是简单粗放的绩效管理办法，用电话、邮件对人员和销售项目为主要管理，表格、制度属于形式上的管理，用于考勤、发放提成奖金的作用，再追索下去，是销售过程管理、量化管理没有做起来，所以，绩效考核、薪酬发放只能简单粗放的处置。这样必然出现销售业绩增长缓慢；新人没有奏效的机制能快速成长；大案要案的组织运作没有成熟的流程、体制保障，由于解决不好项目成功后如何分钱这个敏感的问题，因此，临时团队、虚拟团队的存在都成为偶然的现象出现，谁官大谁在整个组织中的协调指挥力度大，不能保证根据项目的大小规模获得相应的组织投入保障；市场投入、竞争对手分析都显得盲目……进而连带出的问题还有：大客户高层公关不稳定，取决于做这个项目的销售人员的个人情况，而不是公司整体对大客户高层关系的整体把握和经营维系；销售业绩预测不准确，由于销售过程管理、量化管理没有建立，销售人员对自己掌握的项目状况无法做有效准确的判断，整个销售组织不能较准确的评估销售状况和发展趋势，不准确的业绩预判，造成人力资源战略、生产研发组织、市场规划等诸多问题都成为“拍脑袋工程”。……培训建议：（三次授课演练、共4-6天） 现状的形成不是一天造成的，所以解决这些问题也不是耗上一天搞上一次培训就能解决的，如果企业没有充分的心理准备和清醒认识，不可能很好很彻底的解决这些问题。1.《大客户销售三循环方法论与实战技法》。或：《如何破解高层客户公关困局》（涵盖了大客户销售方法论，实战运用的侧重点不同）：从大客户销售的方法规律、策略技巧入手，先掌握大客户销售的基本规律，学会如何锁定、提炼销售过程的关键点，如何将高层客户公关这个难题纳入一套科学规范的管理运作方法中。2. 《大客户销售项目量化管理与运作策略》：销售团队学会如何进行销售项目的量化过程管理，如何锁定、提炼过程关键点，使销售业绩可预测、可规划；使销售管理可量化、可评估、可提前准备；3. 《破解销售团队绩效管理难题》：以前两次培训为基础，在销售团队掌握销售方法论的前提下，在销售团队能够量化的管理、评价销售活动的前提下。通过第三次绩效演练式培训，使销售团队把量化的销售管理方法体现在销售人员的绩效考核中，使得销售人员的绩效考核真正发挥提升人员能力、提升公司业绩的作用。咨询建议：（3-6个月） 培训咨询师围绕上述三个培训内容，在企业辅导实施、真正落地。 1.从销售方法论的培训内容切入，辅导企业提炼自己的销售定义、管理要素、业务关键点； 2.辅导大项目、重点项目的运作、高层公关的成功；辅导销售团队如何开会、如何做项目分析； 3.帮助企业招募、培养每个关键岗位的工作人员； 4.辅导各级销售管理者、职能业务管理者如何对下属设计KPI考核指标库，如何与下属沟通KPI考核内容，如何评价KPI成绩，如何对下属辅导、激励、沟通确认； 5.主持修订企业的薪酬方案，小范围试运行，修订完善，发布式培训，收集问题点，持续改善直至成熟可用。 ...... 效益好的企业引入咨询业务，承接能力强，人员配备齐全，3个月可实现； 各种文案基本没有自完成能力、HR人员和销售管理人员配备不到位的企业，须从关键岗位人员招聘、培训开始， 6个月可实现预期效果。 效益不佳的企业、多次引入咨询效果不良以至担心咨询结果的企业、对咨询不了解不敢贸然开展咨询业务的企业，可从培训开始，过程中，再审视后续如何进行。本回答被提问者采纳