员工的性格和脾性都是不一样的，管理者可以抓住人性的弱点。针对个性比较强硬的客户要采取以柔克刚的方法，另外一个方法就是使用员工的能力，通过目标管理的策略逐渐“驯服”这样性格的员工。
管个体，靠沟通；管群体，靠运动。管理升级必然涉及利益调整，从而触动某些人的利益。因此，管理升级之前一定要审时度势，新规定的出台一定要做好前期的调研准备工作，理论上好的规定在实施上并不一定有可操作性。
如果管理升级带给员工的只是更严格的管理和更少的收入，必然会遇到强大的阻力。如果管理层和员工的利益都受损，他们往往会自然地联合起来，从而导致企业瘫痪。正睿咨询根据多年行业经验整理了企业如何进行管理升级，希望对您有所帮助。
请管理咨询公司主导管理升级
请管理咨询公司对企业主导管理升级是借助外力改变。因为企业的问题一般会积重难返，自身改变的动力不足，依靠内力很难改变。内部的管理升级只能做局部性的修改完善，没有办法做系统性的设计。咨询师作为外来力量，不参与企业的利益纷争，更能做到客观、中立、公正地去解决企业问题，并且咨询师有更扎实的管理知识和丰富的管理升级经验。
咨询师要重视前期调研，制订升级步骤
咨询师通过前期的调研工作，不仅可以掌握工厂的具体存在的问题，而且可以了解到企业人员的利益诉求。调研阶段一定要把问题找准，要不老板会不服气，员工也不服气。在各种新规定出炉之前，要充分考虑利益各方的诉求，特别要重视一线员工的意见，因为他们最了解实际情况。
管理升级要有切实可行的步骤。不要希望一步到位，但求一步一个台阶。如果升级的动作太大，操之过急，往往会增加升级的难度。这里有个比较好的办法，概括起来就是 “两点一面”。 “两点”即为 “先试点”和“问题点”，一面就是 “大面积推广”。由点及面，先试点，再推广。只有比较才能调动大家的积极性。通过升级，让工人的效能增加，收益增多。
只有这样，动摇观望者才会定心，不想升级的人就会动心。这样逐步培育好了升级的土壤，再推行升级就相对容易了。还要注意的是，一次只解决一个问题点，集中力量解决关键问题，这样会调动员工的积极性，并且不会浪费时间和精力。
善于搞群众运动
正睿有个观点———管个体，靠沟通；管群体，靠运动。
一个好的管理者必须善于搞群众运动，一个好的咨询师也必须善于搞群众运动。毛泽东革命成功的一大法宝就在于善于依靠群众，擅长搞群众运动。我们通过誓师、PK等各种群众运动的形式，造场造势，可以调动员工的积极性，提升效率。
以上就是正睿在整理的企业如何进行管理升级相关内容，企业管理升级有了这3大要素，管理升级才会进行得游刃有余。如有企业管理升级方面的问题，正睿企业管理咨询帮您解决更多企业管理难题。内容来源：网页链接
人力资源的管理其实是一个既古老又新兴的研究课题。现代的人力资源管理已经不再单纯强调个体的作用了，它更加强调来自群体的力量，强调从人力资源的战略特性出发，安排每个人的职能活动来配合公司的总体战略。这一点在现在的网络公司尤为明显。
选拔人才——“水下冰山理论”
所谓“水下冰山理论”是根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在选拔人才中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。
目前的许多网络公司在选拔人才的时候，往往基于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在能力。如现在许多网络公司都声称自己的CEO是来自××名校的MBA。诚然，这些从海外归来的学子拥有丰富的专业知识，但是否真的具有较高的水平来管理和建设一个网络公司？是否有能力管理自己的团队？他们对国内市场，尤其是IT市场的了解及把握程度如何？都很难说。
在网络公司中如何对人员进行管理，使每个人都能发挥自己的作用，往往是公司成败的主要因素。曾经有一家位于北京国贸大厦的网络公司，由于CEO无法与自己的CTO和CFO进行良好的沟通，观点不一致，从而导致了CTO与CFO的人员变动和公司的解散，但其实他们每个人都是很优秀的。现在的网络公司中，在高层次的技术、市场、专业和管理岗位上，每个人都是大学以上文凭，甚至还有很多硕士、博士。但如何用人？如何用好人？此时，作为“水下冰山部分”的个人综合素质方面就比与任务相关的技术、智力或学业等显得更为重要。
提高人才——注重人才培训
现代公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。
人力资源的开发强调对员工的培训，不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知：公司对员工的培训是员工应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。
公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。人才培训的实施流程.
附：2000年国内网络公司员工薪水分布 （￥）
收入 1000-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 10000以上
比例 8% 28% 48% 11% 5%
（数据来源： CCID赛迪咨询）
对于人才培训之后必须进行有效的跟踪管理，及时反馈信息，得到培训效果的分析并给真正的人才一个更好、更大的发展空间。培训对员工来说是件好事，但若没有跟踪管理，公司就无法知道培训的效果，达到既定的目标，这对公司来说就是无效的投资。
如今的网络公司在人才培训方面远远不如传统公司做得好。大部分公司根本没有培训的计划，有培训的也仅仅局限于简单技能的培训，并没有将员工的个人目标与公司发展的长远方向结合起来，这也是网络公司人员流动较大的原因之一。
管理人才——实施绩效考核
绩效考核是公司管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法。绩效管理不是简单的一个任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅仅强调结果导向，而且重视员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
对于员工个人来说，个人成就需求、努力和目标的实现，要通过公司的目标、激励考评的强化引导，才可以转变为基于公司目标的个人绩效。
对于公司来说，它的发展目标要通过目标层层分解来落实到个人头上，以便通过员工的努力达到公司目标的实现。
公司的绩效管理过程可以分为以下四个方面：
1.目标设计：制定工作目标，澄清主要责任；
2.过程监控：考核人要辅导、激励被考核人，并得到反馈信息；
3.实施考核：要考核工作目标的结果和过程；
4.奖励发展：制定与绩效挂钩的薪酬调整及培训发展计划。
留住人才——合理调整薪酬
在人力资源管理的诸多领域中，薪酬管理是最富有挑战性的，因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的积极性，使其安心本职工作并保持较高的业绩水平的最主要的因素。
在这方面，国外的公司特别强调“金手铐”即股票期权。股票期权是由公司所有者向公司员工提供物质激励的一种薪酬制度，通常是允许公司员工在特定的时期内（一般是3～5年），按照某一预定价格购买本公司普通股。但这些股票不可以随便兑现，既要有一定的时间，也要有一定的条件，它能够很好地体现激励与制约并重的特点。如果公司运转良好，公司的股票升值，期权的拥有人就可以获得很大的回报，这对于公司员工全身心投入工作有极大的促进和激励作用。与此同时，由于公司员工是用自己的钱或银行贷款购买公司期股的，所以如果公司经营不善，自己的钱就将贬值，这就迫使员工必须努力工作，为公司创造利益，与此同时也是为自己创造更多的利益。
国内一般公司的薪酬可以分为：基本工资、技能工资、业绩（或利润工资）和福利工资。目前，股票期权制被越来越多的公司所运用。在国内，越来越多的国有公司尤其是国有股份制公司也开始对公司员工采用这一薪酬形式。网络公司则更是流行给与员工期权的做法。然而有许多网站，员工还没有得到期权，公司就经营困难，甚至倒闭了。这种现象固然与网络公司的特殊性有关，但还有其他重要的原因，即股票期权制进入我国市场的时间还不长，缺乏规范的资本市场和人才市场。首先，目前国内资本市场特别是股市不能客观反映上市公司的经营业绩，因而期权价值的升降不能反映公司员工的价值。其次，国内公司员工人才市场尚未形成，资本拥有者无法选择最优秀的公司员工，员工的个人素质得不到保证。
人才的竞争日趋激烈，公司为了在人才的竞争中保持优势，会经常对员工进行薪酬调整。一般有以下几个依据：
1.基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。
2.基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。由于升职也会调薪，而职位的提升意味着更为重大的责任。
3.基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。
报酬的管理在某种程度上表现出公司对员工的信任关系。国内网络公司的薪水一般都比传统的公司要高很多，从表1的薪水分布来看：网络公司经营上的泡沫也不可避免地带来了薪酬制度的“泡沫”，从而也就有了年初传统媒体的人员纷纷跳槽到网站的现象。在网络业经过这几个月的调整，一部分泡沫逐渐破灭后，各网络公司由于财政的问题不得不开始考虑员工的薪酬问题，但由于降薪将会影响到所有员工的情绪，而裁人则会给每个员工敲响警钟，促使其努力工作，于是这两个月频频有网站宣布裁人的消息。
善用人才——网站成功之道
如今的网站为何经营困难，日子难过？从它们的人力资源的配置我们也许可以看出一些问题。而近期Nasdaq股市的大调整则使得国内网络公司核心业务产生了转移，转向了以IT服务为核心的业务经营，而且服务更加细化，更加纵深化，这就要求更多更优秀的人才的加盟，从而使得国内网络公司竞争也开始向人才的竞争上转移。一个成功的网络公司不仅要有优秀的人，而且还要使每个人都能发挥自己的力量，真正做到“人尽其才，物尽其用”、“用人所长，集体配合”的方针。
综上所述，网络公司的成功最终应归结于人才竞争的成功和人力资源的合理利用。
参考资料：http://www.16888.com.cn/print.asp?newsid=14868本回答被提问者采纳