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Question

案例1.3李氏进出口公司

（选自(美)普蒂，韦里奇，孔茨.管理学精要：亚洲篇.北京：机械工业出版社，1999.40-41）

李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。

尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。

李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。

企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。

随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。

问题

1.你如何评价李先生的处境?

2.评价一下他的领导风格。

3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议?

4.他是一个好的管理者吗?

Answer 1

第一个问题：现在李先生的处在一个决策的十字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。
第二个问题：李先生的领导风格主要是一种集权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管理者，且工作的规模范围要相对小。
第三个问题：李先生如果要解散自己的公司，首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到自己的不足，给自己充电。
第四个问题：评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各种因素的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所要面对的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全面统筹的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基本的运营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。

Answer 2

正如二楼所言，第二个问题那就是应该是李先生的领导方式为参与式的领导方式，因为李先生公司从无到有，是他亲力亲为的给果，当企业还很小的时候，公司不需要太多的制度的规章，人员的能力也足以应付各方面的问题，员工之间齐心协力，所以没有出现很大管理上的问题，但随着公司发展状大，原来的工作模式已不能满足，要加大培训方面的投入，管理制度上的建立，这个时期李先生就应该给企业一次大的改革，首先以法家的管理思想，规范内部管理，第二阶段以儒家的仁义激发员工的自觉性，那最后，李先生可以做到道家的无为而冶了，
按上所述，李先生不能称为一个好管理者，但从其经营公司，发展历程来看，其可称为一个好的经营者，正如时下许多民营企业的老板一样，他在生意的投机取利做得非常不错，但工厂的管理却是不尽人意。

Answer 3

楼上回答很好，美中不足的是第二点没有答好，问题是领导风格，集权式管理不是一种领导风格。

Answer 4

呵~
难度很大
不是一句话，两句话说得清楚的
简简单单的激励都有很多学问
何况管理学很广~
如果真需要Hi我们交流交流