第1个回答 2013-10-21
公司越做越大，有很多公司从最初经营单一业务的小公司成长为拥有众多子公司并且业务多元化的集团公司。在这个成长过程中，业务经营从单一领域扩展到多项领域，内部管理也发生了很大的变化，管理的层级明显增多，许多职能管理也由直接管理变为直接管理和间接管理相结合，管理的方式也由指导督促变为指导督促和监督控制相结合。并不是每个企业都能成功应对这样的变化，有些企业不能适应这样的变化，企业的发展就遇到了瓶颈，踯躅不前、倒退下滑甚至一蹶不振的例子比比皆是。笔者调查访谈过多家企业，下面的例子是其中的典型代表。代表一、主要表现：放任自流，指导不足A企业是大型国有企业，投资项目众多，子公司有七、八十家，随着公司的扩张，集团内部的管理没有跟上，集团公司对大部分子公司的控制管理只局限于一年两次的述职汇报和每季度的季度报表。下面的子公司财务造假、人员混乱、违规经营等现象层出不穷。集团公司对子公司的指导比较有限，有的对其经营管理过问很少，许多集团总部管理人员抱着“多一事不如少一事”的态度，事不关己，高高挂起。同时，子公司的权力越来越大，越来越难以控制，形成“诸侯割据”的局面。代表二、主要表现：过度控制，盲目干涉B企业是大型民营企业，集团公司的管理风格比较严谨，子公司有十几家，集团公司对子公司的控制较为严密，子公司小事要汇报，大事要请示，占用了不少时间和精力。子公司的各职能部门怨声载道，抱怨一天到晚忙碌不停，抱怨无法放开手脚去开拓业务。集团公司的各职能部门习惯于下达指令性命令，并且严格督促子公司执行，子公司抱怨集团公司不了解下面的情况，瞎指挥；集团公司则认为子公司争权夺利，不好控制，工作做不好的主要原因是子公司不能认真严格地执行集团公司的指令。对子公司绩效监控的探讨已经有了很多，大多数集中到KPI指标设置上。以绩效信息为依据，绩效监控工作可以分为两部分，一部分是准确及时地掌握子公司绩效信息；另外一部分是对子公司进行有效地绩效指导。笔者以绩效信息为线索对绩效监控进行了较为深入地研究，对解决子公司绩效监控问题提出了一些解决的办法。一、对子公司绩效信息的准确掌握要达到准确掌握子公司绩效信息的目的，必须从以下两个方面加以落实。（一）子公司提供绩效信息的真实性、有效性、及时性为了确保子公司提供的绩效信息真实、有效和及时，必须从组织结构、权力、管理制度、管理机制、企业文化和绩效考核等方面加以落实。1、为子公司设计有效的组织结构子公司组织结构的设置和一般公司的设置有所不同，在设计子公司组织结构的过程中，除了要考虑一般公司组织机构设置考虑的因素以外，还要考虑子公司和母公司组织机构的协调性和一致性，否则母公司对子公司管理和指导很难顺利开展，这样就会直接影响到母公司对子公司的绩效监控工作。2、母、子公司权力的合理划分母、子公司权利的划分直接影响到对子公司绩效监控的范围。母、子公司之间权力的划分应该制度化，应该严格保证权力划分的严肃性。母、子公司之间权利的分配应该根据子公司的发展阶段、所在地域、业务发展等等因素的不同而有所不同。一般情况下，随着子公司的逐渐成熟，母公司一般应该将权力逐渐下放。3、相关管理制度的建立没有规矩，不成方圆。要想建立万丈高楼，必须打下牢固的基础。制度就是最根本的基础。从母子公司关系的角度看，子公司需要的管理制度可以分为两类：规范子公司内部的经营管理制度，规范母子公司关系的制度。规范母子公司关系的制度一般会涉及到以下几个方面：子公司的权限、子公司工作的请示、子公司工作结果的汇报、子公司日常经营管理信息的上传、信息传递的考核等等方面的内容。这些制度的规定是取得真实、有效、及时的子公司绩效信息的制度保证。4、管理机制的形成和企业文化的统一在子公司管理制度建立和完善的基础上，形成有效的、统一的管理机制，进而形成统一的企业文化是对子公司的较高要求。子公司有效管理机制的形成、企业文化的统一和母公司对子公司进行有效地绩效监控之间是一个相互促进、相互深化的过程。但是，在子公司成立的初期，母公司对子公司的监督、控制和指导是起决定性作用的因素，所以在这个时候，必须强调子公司必须严格遵照母公司的指导和指令。5、对子公司绩效信息传递的考核 一般来讲，任何重要的工作都要通过绩效考核加以强化和落实，对子公司绩效信息传递的工作也是一样。以上几项工作，特别是组织结构、权力划分和管理制度等，是做好对子公司绩效信息传递的考核工作的基础。对子公司绩效信息传递的KPI指标的设计可以从子公司提供绩效信息的真实性、有效性和及时性等方面加以考虑。（二）母公司对绩效信息的汇总和分析一般情况下，母公司得到的子公司绩效信息是分散的，每个管理职能部门分别得到不同方面管理职能的信息。例如，财务部门得到的是财务方面的信息，营销部门得到的是营销方面的信息，人力资源部门得到的是人力资源方面的信息等等。这样，母公司就需要有专门的人员或部门进行信息的汇总和综合分析。这方面的工作也需要明确的责任落实和制度的保证。否则，就容易出现“只见树木，不见森林”的情况，大家看到的都是子公司情况的一个方面，无法形成一个整体的正确认识。二、对子公司的绩效指导对子公司的绩效指导主要体现在处理子公司绩效信息的及时性、正确性两方面。对子公司的绩效指导同样要求对指导人或指导部门明确的责任落实和严格的制度约束。在对子公司进行绩效指导的问题上，要特别注意这样一条原则：对于子公司不熟悉的情况，只作原则性的指导。在母公司无法判断的情况下，只应给与子公司原则性的指导并予以适当的授权，让最了解情况前线人员去处理，母公司保持密切的关注。指导自己并不了解的工作，这是一个非常容易犯的错误，子公司有子公司的具体情况，如果对于子公司指导过细，难免会进入一些误区。这时候，如果子公司工作中出现了问题，子公司往往抱怨母公司不了解具体情况，瞎指挥；而母公司则认为，子公司没有严格遵照母公司的指令，造成现在的后果。母公司对子公司的绩效监控，实质上是对工作结果进行监控。对子公司工作过程的监控，在实质上是对工作过程中一些特定时间节点的阶段性工作结果的监控。根据子公司的不同发展阶段，对子公司的绩效监控工作也存在一定的差异。子公司的发展一般可以分为三个阶段：初始期、成长期、成熟期。针对不同的时期，应该掌握不同监控原则和监控方法。表1就是对不同发展阶段子公司绩效监控工作的具体分析。表1 不同阶段子公司的绩效监控 初始期成长期成熟期子公司基本情况子公司初始成立子公司基本成型子公司相对成熟组织强调母子公司的组织设置上的协调 n 母子公司组织上的协调n 子公司内部组织结构的完善子公司内部组织结构的完善权力权力小权力较小权力较大管理制度建立沟通、汇报制度建立子公司主要的经营管理制度建立完善子公司的经营管理制度建立完善子公司的经营管理制度机制和文化无初步建立和母公司统一KPI指标的设置重点是与母公司协调关系的指标与母公司协调关系的指标和子公司经营管理的指标并重重点是子公司经营管理的指标母公司对子公司的指导较多适中较小管理子公司的权力大适中小绩效监控的重点制度、流程n 制度、流程n 经营管理指标经营管理指标绩效指导较多适中较少绩效监控的周期较短适中较长 总之，在中国企业成长的道路上，集团化是一个必然要经过的历程，这是一个企业门槛，中国企业没有很多成功的经验。如何建立集团化，对下属企业经营者进行业绩监控是一个制约企业进一步发展的瓶颈，笔者根据在企业咨询中的切身感受提出，基于子公司业务发育程度、业务相近性、业务价值、股权结构等等要素，结合独特的企业文化基础，做出对子公司业绩监控方式的选择。作者:崔海鹏 孙玉斌本回答被提问者采纳