如何降低员工流失率？

Question

如题所述

Answer 1

1

给新人准备难忘的一天，准备好干净的办公桌，齐全的办公用品，简单的欢迎仪式，工作第一天最好是不要加班；

2

对新员工做系统的培训，让新员工能快速地了解公司的业务流程以及以企业文化，在培训中的交流中也能让新员工找到归属感；

3

新员工入职后，不要总是让其做一些杂事，导师应该引导新人进入工作状态，不要让新员工有一种来公司打杂的感觉；

4

新人刚入职时，可能对自己的工作有不了解的地方，可以多进行指导，并让新人尽快地融入到集体的氛围中；

5

在工作目标上要与新员工沟通达成一致，在试用期的时候，不要只是放任新员工自由发展，看其表现，而是要与新人进行充分的沟通，告知具体的方法和成功的案例，让其有目标，然后坚定在公司发展的决心；

Answer 2

有效降低员工的流失一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。那么企业该采取什么措施来降低企业员工的流失呢？　
一、严把进人关。　
笔者在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，笔者往往不予录取。
二、明确用人标准。
企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

Answer 3

可以从以下几方面入手降低流失率第一，领导因素。领导的不胜任、不作为、乱作为是导致核心员工流失的直接因素。

第二，薪酬水平。从表面上看，员工的工资水平是由公司的工资制度决定的。但事实上，员工的收入水平在很大程度上取决于他们的直接领导，以及领导能否带领他们取得一流的业绩并从中获得可观的回报。在很大程度上，员工的低收入是由于领导者未能领导和帮助他们创造与高薪相匹配的业绩。

第三，对发展前途不看好。首先，员工对领导力不乐观，对领导力的发展潜力也不乐观。潜意识认为没有混合头，没有发展前景，领导不能提升，当然他们也不能相应地提升；其次，我对个人发展并不乐观，认为个人能力不足以支撑自己在未来获得更好的发展，这也是管理者的责任，但却未能履行让员工成长和提高的义务。

第四，企业之间互挖墙脚。员工被其他企业伸出的橄榄枝所打动。本质上，他们要么觉得工资水平低，要么觉得现任领导人没有前途。

Answer 4

你好，不让员工流失，那就是要给他们很好的待遇，还有管理上不要太严苛，要人性化，要多关心员工的生活，让他们感受到公司的温暖，谢谢。

Answer 5

组织缺少这样的环境或机制，缺少这样的能力，那么就会发现：新人进来留不下，老人留着磨洋工。而组织开始对老人不信任，监控他们的日常行为，则员工与组织于是失去了信任，一大波人开始流失…..

注意：非组织主张的流失，也就是雇员自己离开的流失数量如果较多，则要引起管理层的高度重视了。尤其是，这在组织当中会形成恶性的循环，大家会失去安全感，看不到组织的未来。
流失率不可怕。我们只要把原因分析好，还是可以把人吸引过来，把人留住。
传统的认知要改变了。比如，在二十几年前，人们选择一家公司，比较看重的是钱和快乐。那时候，只要给钱到位，让员工在组织中有类似于外企的这种相对开放的组织氛围的体验感，那么你几乎就可以吸引到很多优秀的人才。
现在不一样了。
现在你想想为什么人家要加入你们公司？如果你没有认真思考过这个问题，那么完了，你对当代人才的认知非常不清晰了。
比如你可以去调研差不多新毕业的学生们，或者说一些95后的新生代等，问问他们为什么要加入一家公司？你得到的答案肯定会颠覆你的认知。你可以最好调研100个样本吧，这样得出的结论相对公允一些。
组织如何吸引人？现在市场上不缺人，企业内部缺的是你组织把人吸引过来的能力。为什么我要选择你们家而不是竞争对手家，这是每一个做招聘的人都要思考的问题。
你要学会兜售组织的故事。把你公司的愿景和使命讲出去，让别人知道并引起他的兴趣。你要快速掌握他的需求，他在职场的诉求是什么？回到了刚才那个调研，比如我们说是学习和成长的机会，以及相对宽松的环境，能给予充分授权和平台的组织机制和具备一份竞争力的薪水等。
你看啊，当代的人加入公司的第一需求是什么？是成长。面对新生代，他们要的是历练，有人带，这个人还得是他们欣赏的人，不然他干嘛来你家。他们还需要相对宽松的环境，千万不要像传统的管理人员一样去控制和命令他们。给他们充分的空间，他们会做的很好。
组织如何留下人，我之前写过关于组织如何让高管落地的文章。针对普适化的打法，我们该如何让组织充分具备留人的机制呢？
先要识别组织生命周期。要看目前组织处在什么阶段，然后在这个阶段组织会有它最主要的矛盾。当下的组织阶段，能吸引且保留的人才类型我们要先有数。因为我们的项目和平台的有限性，也只能先吸引一些契合我们发展的外部人才。
然后是看组织文化和核心的组织优势。比如我们最核心的组织文化故事是什么？这个故事能否让人信任且愿意认同这件事。比如，我们的创始人，他独特的人格魅力，使得人们愿意跟着他等。比如我们的组织优势是人人有机会，那么这点是否更好的可以吸引到外部的人，抑或者我直接说我的报酬高于市场的绝大部分同行等。
持续化的在人的层面上加大投入，才能让他们持续化的为公司服务。不把人当成本，不把人当资源，而是把人当成资本，是可以被赋能的第一优先资本，那么加大投入在他们的技能、管理和认知等层面上，让他们持续性的成长。
不要怕投入了没有回报，比如我培养他了，然后他走了，你忘记了亚当.斯密的那只看不见的手了吗？再说我们所吸引过来的人也是别的公司的培养成品。
管理层需要真正在自我身上下功夫，不然，你如何具备影响力，从而吸引一群人跟着你呢？管理者自我的知识、技能、管理、领导力、认知、心智模式哪一样都不能少，否则，你Hold不住整个团队。
任重道远，且行且训练。
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