第1个回答 2022-07-16
权变理论，又被称为应变理论、权变管理理论、领导权变理论，是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论。“权变”，意为“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。权变理论认为，世界上没有一成不变的管理模式，每个组织的内在要素和外在环境、条件都各不相同，因而，在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键，在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论最初是由著名的管理大师费德勒在《领导效能论》和《领导效能新论》这两本书中提出来的。后来，经过其他管理学学者、专家们在实践中的不断完善，最终成为比较系统的全面领导理论模型。
权变理论的兴起有着深刻的历史背景，20世纪70年代的美国，经济动荡不定，政局变换频仍，又面临愈发错综复杂的石油危机，社会空前不安，致使企业所处的环境非常不稳定。但是，之前的管理理论大多追求普遍适用的、最合理的模式与原则，这些理论在企业面临瞬息万变的外部环境时却显得无能为力-正是这一些时代变化促进了权变理论的出现。
权变理论认为，管理与其说是一门理论，不如说是一门实操性很强的技术，是一门善变的艺术。一个高明的领导必须要根据环境的不同及时改变自己的领导方式，不断调整自己，不失时机地适应外界的变化。一个不知权变的领导，有时会带来难以想象的失败。
保罗是一所名牌大学会计专业毕业的高材生，他应聘到一家大型的会计师事务所工作。不久，公司执行委员会就发现了他的领导潜能和进取心，于是将他派到纽约郊区开办一个新的办事处。保罗也确实很有能力，很快就将办事处发展得蒸蒸日上。到1988年时，办事处的专业人员达到了30名。保罗由此被高层认为是一名优秀的领导者和管理人员。
1989年初，保罗被提升为达拉斯的经营合伙人。为了更好地取得成效，保罗采取了和在纽约时相同的管理方式-这一富有进取心的管理方式帮助他在纽约快速打开了局面，他也期盼着能在达拉斯一举获得成功。
保罗很快更换了达拉斯原有的几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期中会扩展的业务，达拉斯办事处增加了相当数量的工作人员，专业人员达到了40名之多。
然而，事实证明，保罗复制了在纽约时的管理方式，却没能复制在纽约时的成功-同样的管理方式在达拉斯办事处并没能取得很好的成效。一年之内，办事处就失去了最好的两个客户。保罗认为，这是因为办事处的工作人员太多了，于是，他解雇了前一年刚刚招进来的12名员工，以此来减少开支。
出现这一问题之后，保罗并没有过多地思考。他坚信，挫折只是暂时的，他的策略最终还是有效的。于是，在随后的几个月时间里，保罗又雇了6名工作人员，以适应预期中必然增加的工作量。但情况并未好转，预期中的新业务并没有到来。无奈之下，保罗只能再次精简员工队伍，解雇了13名专业人员。
伴随着这两次裁员，达拉斯办事处人心惶惶，留下来的员工也感觉到工作缺少保障，对于保罗的领导能力也出现了质疑。
公司执行委员会了解到这一问题后，经过思考，将保罗调到了新泽西的一个办事处。在那里，他的领导方式显示出了很好的效果。
为什么保罗的领导方式在纽约和新泽西取得了成功，而在达拉斯却没能成功呢？这其中就有权变效应的影响。随着领导者和工作环境的变化，即使是相同的管理方式，也会因时因地产生不同的效果。在纽约和新泽西，社会环境、市场状况、员工状态等，都适合采用保罗的领导方式；而在达拉斯，社会、政治、经济、技术、文化等方面的情况与纽约和新泽西都有所不同，就致使保罗的管理方式不再适用。而他几次更换工作人员的行为也欠妥当，使得员工队伍不稳定，更难以聚集人心，达成工作目标。
相应地，公司执行委员会在了解到保罗在达拉斯的失败之后，最终将他调动到更适宜他发挥的新泽西，并在那里取得了良好的成效。这也恰恰体现了领导权变效应的作用-将人才放在一个他更适应的地方，才能最大限度地发挥其所长。