绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办

Question

如题所述

Answer 1

如果绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，可以考虑以下几种解决方案：
1. 重新评估绩效考核指标和方法：如果绩效考核不起到激励员工的作用，可能是因为评估指标和方法不合适。重新评估绩效考核指标和方法，并与员工沟通，以确保评估指标和方法能够反映员工的实际表现和贡献。

2. 采用不同的激励方式：绩效考核不是唯一的激励方式。如果绩效考核无法激励员工，可以考虑采用其他激励方式，如奖励计划、培训和发展计划等。这些激励方式可以更好地激励员工，并提高员工的绩效和满意度。

3. 加强员工参与和反馈：如果员工没有参与到绩效考核过程中，可能会导致员工对绩效考核缺乏信任和认可。因此，需要加强员工参与和反馈，并建立双向的沟通机制，以确保员工有机会提出反馈和建议，并将其纳入绩效考核过程中。

4. 提供更好的培训和发展机会：如果员工缺乏必要的技能和知识，可能会导致绩效考核结果不理想。因此，需要提供更好的培训和发展机会，以帮助员工提高技能和知识，并进一步提高绩效。

5. 重新设计绩效管理系统：如果绩效考核仍然无法激励员工并增加成本，可能需要重新设计绩效管理系统。这可能包括重新评估绩效考核流程、指标和方法，重新分配工作职责和工作流程等。重新设计绩效管理系统需要认真考虑和精心设计，以确保绩效管理系统能够有效地激励员工，并提高组织的绩效和效率。

通过采取上述措施，可以解决绩效考核无法激励员工的问题，并提高组织的绩效和效率。

Answer 2

检查绩效考核是否符合以下原则（应该按照该原则执行绩效考核）
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

绩效考核误区（应尽可能的避免该误区）

1、相信“绩效考核，一考就灵”。
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
3、设计过分复杂的考核体系。
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5、激励个人主义。
本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期，不重长期。
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考业务，不考支持。
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。
8、对考核的可能结果不做测算。
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9、平均主义与老好人思想。
绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
10、考核频率太高或太低。
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。本回答被提问者和网友采纳