如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。
1个基础
不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。
⑴战略定位
你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
⑴有可以赋权的巴长人才
①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；
②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；
③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；
④具备相应的管理能力和业务能力；
⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。
⑵客户和市场的需求
整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。
3个条件
做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。
⑴能够独立核算
就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。
费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。
⑵独立完成业务的单位
必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。
⑶符合公司的战略方针
能够贯彻公司整体的目标和方针，并且在公司统一的发展规划发展战略的框架下来谋求自我的发展，这样的条件才是可以的。
4大原则
⑴宏观原则
宏观原则就是你要能够界定出，确定SAU叫做战略支持单位，SBU叫战略事业单位，SDU叫战略发展单位，要把这个宏观的原则锁定清楚。
⑵微观原则
微观就是专业性、统一性、能够贯彻集团的精神、在战略层面要能够逐级分解。
①专业性是指根据单位的属性能够划分合适的核算单位；
②统一性就是意识统一、目标统一、责权统一、报告与命令统一；
③集中原则就是贯彻集团的精神，体现管理者的意志，激活每一个人形成合力；
④战略和战术原则就是它能够逐层分解，非常的清晰，清晰定位。
4种形态
⑴费用型
以控制经费为主的阿米巴组织。它是以预算和质量为关键的指标，一般是出现在支撑部门，它可以控制成本，同时也可以提高这个部门的服务。
⑵成本型
对成本和费用承担控制、考核责任的中心都可以成立成本型的阿米巴。它是以成本降低为关键指标，只要有成本费用的地方都可以成立成本型的阿米巴，它是以不降低质量为前提，然后对成本进行有效的控制。
⑶利润型
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产或者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
所以，你要想在公司成立阿米巴，进行阿米巴模式化，你就要考虑你的哪些部门比较适合做成阿米巴，你适合做成哪个级别的，哪一种类型的，包括成本型的、利润型的、资本型的、还是费用型的，要依据自身的条件来进行界定。
5个维度
1.职能划分
①生产职能：采购、制造、维护，是不是采购、制造、维护又可以分别化成更小的巴呢？
②营销职能：市场、推广、渠道、培训，是不是又可以依据不同的小的工作组或者部门再化成不同的巴；
③人事职能：招聘、培训、绩效考核，不同的巴或者叫做不同的项目组。
2.客户划分
比如说，我们用用户端来思考，营销部门是一个SBU，它下面包括几个“巴”，巴就是项目组的意思。
①KA：大客户部是不是可以独立出来，可以做成巴；
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项目下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区；
②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等；做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
当你要划分阿米巴的时候，可以从不同的角度基于自身的条件，从不同的维度上来进行划分，可以按职能划分、客户划分、项目划分、区域和渠道划分、产品划分，这是阿米巴划分的5个维度；
而阿米巴是一种新兴的管理理念和工具，因此选型要慎重，我认为应该着重考虑以下功能点：一是系统集成，要能够从其他业务系统实时取数；二是报表呈现，必须能够用专业报表展现并进行智能分析；，国内大多数软件公司对于阿米巴都是了解不深，所以最好还是找有管理理念的咨询公司（和英、道成智聚等）或者是有实际案例的管理软件定制厂商（天翎），毕竟我们不能当小白鼠。
阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。
推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！
从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。
所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志，是划分阿米巴组织的前提。
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：
（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。
（2）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。
（3）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。
（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。
不夸张地说，组织系统的构建几乎决定阿米巴模式的生死。这一步路径做错了，推行企业即使也能享受到模式红利带来的短暂的美好时光，但很快就会发现一些列的后遗症就会接踵而至。国内最早搞相似模式的张瑞敏曾感慨道，SBU模式海尔从1998年开始搞了近十年，后来几乎做不下去了，但我从来不认为方向错了，出路绝了，不代表没有出路，今天我们总算找到了路径！。对在中国环境下推行的企业而言， 阿米巴模式模式看起来很美，第一口吃起来很甜，要吃到肚子里不倒胃，还真不容易。
有家工业品领域的上市公司，在多元多维多期条件下，光如何划分阿米巴就另管理层头疼不已。类似于IBM的业务特征，所谓多元，就是多个多元化的关联业务结构，各业务间既有协同机会，如交叉销售，又有差异；所谓多维，就是多维度的组织特点，既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉，又有前后台多功能共享的交叉；所谓多期，就是各业务处于不同的产品生命周期，有的处于培育期，还在赔钱，有的处于成长期，有的已经成熟，增长停滞，有的已经衰退下滑。如此复杂条件下，不借助系统的评估工具进行量化模拟，找到激励相容的最大公约数，紧靠拍脑门，空对空地讨论，根本找不到正确的划分方案。
以下五个方面尤为重要。
一。阿米巴的组织定位
二。阿米巴的划分
要正确划分阿米巴。
首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如，有的B2B企业，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异，要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行正对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。死板硬套别人的模式，解决不了自己企业的个性问题。
其次，我们建议企业在划分阿米巴之前，先对价值链活动进行识别、评估，不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节 加速优化提升。
再次，按照四个级别原则，以执行类增值业务活动为核心划分阿米巴，而不是以既定的部门结构为基础划分。
在划分的颗粒度上，要考虑细化后到得的好处四号房能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本。
在阿米巴层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。
三。阿米巴的组建
阿米巴的组建重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成，打破企业边界选择成员，不颠覆段到段的常规思维，无法建立自组织的阿米巴。
四。阿米巴间的协同机制
无论以何种方式划分组建阿米巴，推行该模式的企业都会面对一个严峻的现实难题，即组织碎片化后的捏合与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输利他思想、作为人何为正确，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。
但在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享阿米巴经营成果，不进行物质激励，不是根本推行不起来。既然必须搞物质激励，阿米巴作为利益主体，资源争夺、彼此博弈的潜在倾向必会产生。解决不好这个两难问题，组织要么在功利主义的驱动下变成一盘散沙，要不阿米巴模式变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳而无益。
要破解难题不能单靠作为人何为正确的道义良知考务，最重要的还要靠全盘的机制设计和技术工具的支撑，让人自觉选择自利利他的行动。
要将碎片化的阿米巴之间及前后台之间捏合起来，高效协同，企业需要建立三个基本的协同机制，即激励相容机制、市场倒逼机制和内部契约机制。
五。整体组织结构再造
最终，推行企业还要根据阿米巴划分组建方式及企业的战略要求，对整体组织结构进行优化或再造。包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。
对一些大型组织，自以为在既定的组织框架下推行阿米巴就能把自己变成会跳舞的大象，就如冀望让小狗直立行走一样困难。
最后，引一段著名史学大家黄仁宇先生在《万历十五年》中的一段话，供正在阿米巴路上及即将上路的国内企业参考。个人道德之长，不能弥补组织和技术之短。在明朝，道德至高无上，他不仅可以指导行政，甚至可以代替行政。而一个具有高度行政效率的政府，则应具备机制和技术上的周密，才不至于紧急情况下依赖于道德观点做救命的符箓。
政府如此，企业如此，阿米巴经营亦如此。（原标题：阿米巴组织构建定生死）本回答被提问者采纳
导入工序核算的公式和标准。引导企业规范作业的习惯和主旨。引导个体之间自主经营的意识和及时止损的惯性来协助企业成长。有些阿米巴是项目型的，譬如天翎项目经理阿米巴，以及一些按照生产规则的标准的阿米巴例如帆软。
无论怎么样，他都需要以下的公式支撑，计算公式为，单位时间附加值等于结算销售额除以劳动时间等于销售收入减去经费支出。除以正常单数加加班数。单位时间平均劳动。劳务费等于总劳务费除以总劳务时间。稻盛和夫所提出的阿米巴在中国落地不可生搬硬套，要结合企业的实际情况来推行。
然而无论如何，企业有效推行阿米巴落地离不开上述三大原则，这是阿米巴的灵魂所在，不可摒弃
2、需要特别指出的是需求调研和开发实施特别重要，如果企业对于阿米巴理解不深或者没有类似系统的实施经验则很容易出现货不对版的情况，专业事专业人来做，委托低代码平台（天翎、力软等）厂商做就可以了。