集团公司作为整个分子公司的总部来说的话，不仅起着关键带头作用。同时在一些公司的运营制度，还有一些绩效的考核，考勤的管理啊之类。
都需要根据分子公司不同的公司运营状况，去实行灵活和多维度的管理，而不可以使用一套比较固定或者是比较死板的模式。
因为这样的模式不仅不利于企业的效益增长，反而还会带来企业内部员工的一些抱怨。
而对分子公司的经营管理的话，也是分为不同的级别，不同的岗位和不同的部门。比如说分子公司最大的级别就是总经理，而集团公司对于分子公司的总经理的考核的话是以年薪和年度指标。比如说整个全年分子公司应该完成7,000万的收益，如果达标甚至超标的话，那么集团公司除去年薪的级别上。
也会给予总经理更多的提成和一些福利待遇，同时的话也会考虑晋升通道，比如说成为董事会成员或者是成为整个管控的总负责人。
然后对于分子公司的财务部门来说的话，总公司属于直接任调或者是直接管理。因为分子公司的财务它是由总公司的财务总监来进行选取和培养。虽然说在分子公司总经理也占了50%的监管责任，但其实对于财务的更多体系制度，考核工资的分发晋升通道。
都是由财务总监甚至总公司的财务部门经理，进行指标化的考核。
对于分子公司的市场部门，也就是说销售这个市场端来说的话管理的管控。除去部门经理以外，再上一个级别就是总经理，而总经理的再上一个级别，就是集团总公司很多大方向的政策变化制度的运行。
比如说绩效的考核是最适用于分子公司市场端的业务员，因为这队员工作在一线的人来说的话。他们最了解市场的销售业绩和他们的工资收入也成正比，只有建立一套健全正确公平的绩效考核体系，才有助于员工的激情和公司的利益增长。
在一个方面，就是对于分公司的人资行政后勤这一块的管理，人资行政后勤的话。50%的管理权仍然在总经理这一块，因为他这个岗位很多的一些事项传达发通知。
或者说一些礼品的发放，其实都是由总公司来进行的下发或者是指标的一个衡量。而日常的一些事物的处理的话，则需要和分公司的总经理进行对接。所以总公司对于各地州或者是各省市的分子公司的管控管理，不管是单个部门还是多个部门。
都需要采取灵活和适当的变化，以及实时的调整，和背后的调研去进行管控。