第一是思维狭隘，是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择，这样做的后果是我们往往“照亮”了一个选项，却把其他的备选项置于“黑暗”之中。
陷阱之二是证实倾向，是指我们在生活中往往习惯于对某种状况快速做判断，然后找到支持我们判断的信息。
陷阱之三是短期情绪，在面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中，从而没有清晰的视角去看清前行的路。
陷阱之四是过度自信，是指人们自认为对于未来如何发展很了解，但事实却并非如此。
首先，增加更多的选项。在面临决策时，千万不要陷入“非此即彼”的框架中，选择不是“要或不要”、“能或不能”两种，要认识到可供我们选择的选项常常比预期要丰富得多。
一方面可以从不同角度，同时考虑多个选项，另一方面可以借助外脑，咨询解决过同样问题的人是否有相关的经验和教训。比如当人们开始考虑要不要离职、接受其他公司的offer时，就已经掉入了选项狭隘的误区。因为这时你只给自己留了一种选择，就是要不要离开这家公司。
第二，在真实情境下验证假设。面对多个选项时，如果你已经对某个选项感到满意，大脑就会自动找到许多理由支持它，这时很容易掉进认知偏差的陷阱里。这时，务必要自觉地去寻找那些与你有不同意见的人，主动听取反面意见，把批判作为一种宝贵的精神。
当你需要在原公司、A公司与B公司三者中做出选择时，你可以在每个公司吸引你的地方列出一些问题，然后进行检验。你可以通过人际网络和社交媒体，寻求他人的看法与建议，帮助你在真实情境下验证假设。
第三，抽离自我情绪。人们容易受到短期情绪的影响，继而做出糟糕的决定。心理学研究现实，距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到问题的重要方面。10-10-10方法（分别是以10分钟、10个月、10年为跨度考虑如何选择）迫使我们像考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使“留出距离”得以实现。
比如，当你认为开出高薪的A公司是一个理想选择，对方也要你早点确认、尽快到职时，你应该缓一两天再确认，让情绪平缓下来再做决定。
第四，准备迎接错误。在做决策之前，应该用区间来预测未来，对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑。在为最差的情况做准备时，我们需要进行事前析误，在为最好的情形做准备时，需要进行预演，问问自己是否准备好获得成功。
为了应对无法预见的结果，可以使用“安全系数”，比如在计划时间的基础上增加30%的“缓冲系数”。当你做出了最终选择，还需要以开放的心态去迎接可能出现的错误。这时可以先去假设事情在未来某一刻失败了，然后问自己：是什么让它失败了，并为此做出预先准备。
决策陷阱 四、“霍布森选择”的陷阱 1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森允许人们在马圈里自由选择，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹劣马。我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。 如何走出“霍布森选择”陷阱： ——读万卷书，行万里路，开阔视野，丰富阅历，打开思维空间； ——广交“智友”，定期与智者会晤，借脑生智； ——关注相关产业、同业、同行和竞争对手的变化，关注最好的，问“他们为什么这么好”，关注最差的，问“他们为什么这么差？”决策陷阱 五、“布里丹选择”的陷阱 生活中守着粮囤饿死的人不是没有。比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。 有些决策者总希望得到最优最佳的方案，这其实已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的，因为人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出来的。而且，在激烈竞争的现代市场经济大潮中，十年磨一剑已经太慢，要一年磨十剑才是正好。可以毫不客气地说，日新月异的今天，决策过分地追求完美无疑等于死亡！只能在犹豫和彷徨中浪费时间并错失发展良机。避免犹豫的最好方法是对各种方案进行优先排序。邓小平在同撒切尔夫人谈香港问题的时候说，收回香港是主权问题，是不能谈判的，其他都可以谈。这就是在实践“一国两制”上的标准排序。现在祖国大陆对台湾当局也是如此，“只要在一个中国的前提下，什么都可以谈”，这同样是优先排序。这说明了一个道理，主要矛盾和关键问题抓住了，次要的细节可以在今后的发展中逐步得到解决，甚至可以忽略不计。 如何走出“布里丹选择”的陷阱： ——既要善于选择，还要学会放弃。当我们选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%； ——善于决断是良好的思维品质。经理人要学会务实，必要的时候要降低目标，赢得时间。时代在发展，思维要提速，决策要缩短时间，这样才能从容应对复杂多变的局面； ——海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有 100%的把握才上马，一上马就亏损。”毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。决策陷阱 六、“群体思维”的陷阱 集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维的陷阱。 群体思维理论的创始人詹尼斯(Janis)是这样对其进行界定的：群体思维是“这么一种思维方式,当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式”。通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式。历史上，因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件很多，如：美国入侵北朝鲜、水门事件、美国入侵格林纳达事件、伊拉克战争、中国文化大革命等都是群体思维酿成的恶果。 其实，在集体决策中群体思维现象不难发现，决策过程中的“家长制”，“一言堂”，长官意志，一锤定音等等，也是群体思维的具体表现。 如何走出“群体思维”的陷阱： ——参与决策的人员端正态度，树立公正的立场，明确决策原则。特别是组织者和领导者，更要审视自我的局限性，避免先入为主，自以为是，刚愎自用； ——提倡决策过程中的合理冲突，促进思想碰撞。合理冲突是为了激发思想碰撞，为了更好地解决问题，实质是争议决策。被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，也根据自己亲身经历总结出决策中合理冲突的重要意义。他说：“大多数公司一谈到‘合作’或‘共识’时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司,我们鼓励大家公开提出意见，不同意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我们各级的经理都具备这种能力。” ——引入科学的决策方法和工具，如头脑风暴法、德尔菲专家意见法、六顶思考帽法以及其他决策技术； ——优化决策程序并借用外脑。本回答被提问者采纳