第1个回答 2013-09-25
我们在分析企业经营管理中存在问题时常常会使用“权责不对等”的字句，与“缺乏科学的战略规划体系”、“以狭义的绩效考核替代广义的绩效管理”等一起，“权责不对等”成为一些管理咨询专家进行管理诊断时几乎无需访谈便可得出的企业所存在的管理问题.字面上看，其含义是指某些部门或岗位承担了和其权力不匹配的责任或缺乏某些应被赋予的责任。我曾经在学习9000管理审核案例中，思考过该问题。在接触流程管理，借助于流程工具对公司的部分关键业务流程和管理流程进行分析、优化过程中，发现了部门权责不对等实际上是部门间配合不默契的真实原因，并进一步地得出结论，部门权责不对等的实质是权力在各个部门间的分配不合理，主要是决策权被分散了。目前许多公司在销售订单签订过程中正逐步走向按订单生产模式，即销售部门负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，同时考虑到盈利状况，可以想见，并非客户的所有需求都能够满足，所以需要对客户提出的要求进行评审，选择出最能给公司创造价值的订单进行生产。我们将这一过程称为“特殊合同评审流程”（常规标准合同不存在该问题）： 客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等； 营销管理部整理客户要求，商务评审后将信息提供给技术代表； 技术代表判断公司技术水平能否达到客户的要求，如不能则将信息反馈给营销管理部，由其与客户进行沟通； 营销管理部将客户要求信息提交给财务部；（低于报价单报价时） 财务部判断如果按客户要求进行生产，公司盈利状况如何，如利润率过低则将信息反馈，由营销管理部与客户进行沟通；（目前缺少该环节）。 生产部、采购部参与交期评审； 生产部考虑公司目前的排单情况，判断能否满足客户对交期的要求，如不能则将信息反馈，由营销管理部与客户进行沟通； 市场总监判断，是否可以接受客户要求，签订合同，如不能判定则交公司总经理判断； 业务员与客户就合同细节进行磋商。 这是一个几乎每天都在不断重复的重要流程，正是该流程造成了销售部门与其他几个部门之间的关系紧张。站在销售部门的角度看问题，可以发现，它倾向于签订更多的合同，主要是因为对该部门的主要考核指标是依靠订单量所致；而技术、财务、生产、采购等则恰恰相反，这是因为倘若技术评审放行了某项订单，一旦公司的技术水平无法满足客户要求，则它将承担责任，所以它在接单方面的态度趋于保守，财务、采购、生产同样持相对保守的态度。这样一来，矛盾便产生了。 同时，有相当部分订单的判定具有较高的难度。如： 订单虽然不能给公司带来很大的盈利，但却是公司较大的客户； 订单的技术条件要求非常高，如果强行生产则风险较大，且质量控制的成本将有所增加，但订单将给公司带来较高盈利，且下单方是公司希望建立长期合作的客户； 类似的订单还有很多种。一旦出现这样的订单，目前的流程将使得各个部门陷于争吵的尴尬境地。在实际工作中，有相当数量的订单被技术、财务、生产、采购否决后，销售部门抱怨，常常反馈到公司领导处。因为没有一个很好的解决方法，公司领导总需要出面协调，导致了“特殊合同评审流程”的效率低下，且销售部门与其他几个部门间的接口一直不畅。 对这种情况的解释，销售部门总认为：部门间配合不默契主要是因为部门之间缺乏了解，每个部门都不能站在其他部门的角度考虑问题，往往从本部门的利益出发，没有合作意识。 在这里有一个问题：在订单评审中，应由哪个部门承担该项工作的决策权？ 这一问题至少应考虑以下两方面：哪个部门最应该、也最可能承担决策的直接后果（责任）？哪个部门所拥有的信息最难以为其他部门采用、作为决策依据？ 下面就此来分析“特殊合同评审流程”。 第一，此流程中，进行“是否与客户签约”决策的直接后果显然应该由销售部门来承担。一方面，销售部门的职责便是为公司获取订单，订单量是考核销售部门业绩的天然指标；另一方面，订单数量多少只和其余几个部门（技术、生产、采购、财务）有间接关系，且将订单的数量（或质量）作为对技术、财务、生产、采购的考核指标也不现实，这几个部门无法承担“是否与客户签约”的决策责任。 第二，进行“是否与客户签约”的决策需要考虑商务、技术、交期、定价（盈利）几方面的信息，分别来自于销售及其他相关部门。 不难看出，在这几方面的信息中，销售部门负责提供的信息最为复杂和多样化，难以为其他部门所用。如果销售部门不承担决策权，而将决策权赋予销售部门以外的其他任何一个部门，则会带来非常高昂的信息处理成本。从此意义上看，如果根据前述“部门间配合不默契是由于部门间缺乏合作意识”的观点进行改进，要求各个部门间增进了解，显然是不现实的。从以上分析可以看出，目前公司在订单评审方面的问题实际是将决策权分配给销售和其他几个部门，而后者均承担了超出自身应负责任的权力；另外，因为在公司领导介入决策之前，决策权被分散了，没有一个部门综合考虑来自这些部门信息之后再做决策，所以无论销售还是其他部门所做的决策都难称合理。因此，在销售订单评审流程优化中建议将订单（包括标书评审）的决策权放在营销管理部门，以此可以改进销售、技术、生产、采购等部门之间就订单评审过程中出现的一些问题。本回答被网友采纳
第2个回答 2013-09-25
我来回答经济合同的审查批准 第1条 经济合同的正式签订前，必须按规定上报领导审查批准后，方能正式签订。
第2条 经济合同审批权限如下：
1.下属公司、企业对外签订的经济合同，除按规定须上报公司审查批准者外，由本公司、企业领导审批。
2.下列合同由总经理或其授权人审批：
标的超过100万元的；
预付定金或预付货款超过10万元的；
联营、合资、合作合同；
重大涉外合同。
3.下列合同由董事长审批：
标的超过500万元的；
投资100万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。
4.标的超过公司资产1/3以上的合同由董事会审批。
5.法律顾问室负责对下列合同进行审查：董事会、总经理委托审查的合同；内容复杂、较难掌握，各企业要求提供法律帮助的合同。法律顾问室主要负责审查合同条款、内容的合法性、严密性、可行性，提出意见供决策部门参考。
第3条 经济合同审查的要点是：
1.合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策和本《制度》规定；当事人的意思表地是否真实、一致，权利、义务是否平等；订约程序是否符合法律规定。
2.合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误。
3.合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失。
第4条 根据法律规定或实际需要，经济合同还应当或可以呈报上级主管机关见证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。
第5条 经济合同的审批程序如下：
1.申报。公司的法人委托人在授权范围内对外签订合同，应事先填写“经济合同签约申报表”（一式二份），报本公司的领导审查批准。（凡先经领导口头同意签约的，签约后需补办手续）。需报总经理、董事长审批的，应由公司领导签署意见，随同合同初稿及有关资料、附件等，一并上报。
2.审核。对送审的经济合同，应按本《制度》经济合同审批权限规定的审批权限，由主管人或有关人认真审阅，必要时可进行调查研究，最后作出：批准、不批准；通知申报单位补报材料或进一步谈判。（应提出谈判的具体要求和注意事项）。
主管人在“申报表”上批写意见后，“申报表”一份及合同初稿留底，另一份“申报表”连同其他材料发还申报单位，由承办人按批准的意见办理。
上述审批程序，一般为1----2天。特殊情况，经批准或授权的可不受审批程序的约束。
第3个回答 2013-09-25
对于这个问题，应该首先确定两点：第一，合同评审的目的到底是什么？第二，合同评审的方式是什么？
一般来讲，合同评审就是自我评估，这种评估的参照对象就是合同的要求，或者是客户的要求，同时也不能忽略自己的需求。客户要求大都由质量、价格、周期、质保等内容，自我需求一般是成本、利润、影响力等。合同评审一般会导致三种结果：1.双方需求一致，企业完全可以履约，协议达成；2.双方背道而驰，无法合作，放弃；3.双方有分歧，这时需要拿出妥协的措施。
现在，再说说方式，也就是大致的流程，对于比较简单的公司，大都采用业务员拿业务，老板拍板的方式，流程就这么两步，评审都是在封闭式的口头交流中完成，所以很多企业的职工根本没有机会参与；对于较为规范和规模较大的公司，需要用更细化的流程去实现合同评审的目的，这是因人而异的。