既然无法从根本上防范挂靠的风险，笔者只能建议看官们尽可能的回避挂靠带来的风险。相信大家也都有这样的感觉：虽然挂靠已经成为一种常态，但确实存在一些建筑企业较少在这方面出问题。结合笔者为多家建筑企业长年担任法律顾问的工作经验，挂靠出问题较少的企业通常会着重以下几方面： 一、重视项目经理的 素质既然挂靠的是项目经理这个个人，就必须对其素质、实力进行考察。也许有的小企业会说，只要有生意就要做，没得给我们挑拣，但如果你真的不做任何甄别，日后出在这个项目经理身上的问题会让你付上比预期的管理费多几倍甚至几十倍的代价。 在这方面，有的企业通过自行培养项目经理或者自己扩大业务能力的方式也渐渐化解了这个问题，项目经理多从自己的施工管理人员中逐渐培养起来，对这个人知根知底，较为容易管理了；企业自身的业务能力提高了，中标工程量越来越大，自然就不会良莠不分的接纳项目经理。 二、重视施工过程中各项合同的签订 对于项目经理对外承接项目签订的施工合同，必须首先进行审核。审核的范围至少应当包括合同的内容是否合理，是否又履行的障碍，合同条款是否合法等等。审核之后才盖上代表公司法律责任的公章。笔者多年的工作经验告诉我们，大部分问题其实就出在合同签订不合理上，如果施工企业能够为项目经理提供法律上的帮助，最大限度地减轻经营风险，实际上也就是帮自己减轻了风险。为此，很多建筑企业都成立了法律部门或合同管理部门，专门对合同进行把关。 三、重视对挂靠施工合同履行过程的监管 在施工合同履行过程中，随时有可能出现这样那样的问题，企业可以派出专业人员协助项目经理施工，参与施工过程，便于对工程施工质量及施工进程进行监管，对风险进行控制。避免由于项目经理本人缺乏施工经验等问题导致施工过程中的风险。 四、从财务上加强对挂靠项目经理的监管 无论在何种情况下，工程款必须保证进公司帐户，并且在该项目未完工，材料款等欠款未结清的情况下，始终保证该项目经理帐上有一定数额的款项。 控制挂靠产生的风险必须多方面综合进行，从企业的制度建设入手，结合法律知识、财务知识对项目经理进行管理。中国建筑市场的挂靠制度长期存在，我们就必须不断地研究如何管理挂靠制度。 （编辑：曾嘉亮）
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