如何提高和扩大企业文化的影响力和感召力

Question

如题所述

Answer 1

　　企业文化的影响力和感召力的最终目的之一是提高团队精神。
　　团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。
　　团队精神包含三个层面的内容：
　　1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
　　2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
　　良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
　　3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
　　处理好团队内部的人际关系
　　良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
　　人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
　　为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

Answer 2

概括的说，我认为企业文化有两个作用：（1）、对内，指引企业的经营管理决策和引领各级管理者和员工的日常工作行为，即文化不是用来“好看”的和“走形式”的，提升文化的影响力和感召力，首先要使文化“实用”起来，重点关注企业方方面面的各种行为与文化的符合度，比如，定期由员工对企业的各项经营管理决策和管理者的管理行为是否符合企业文化的倡导进行评估，接受员工们的检视，对员工日常工作行为是否符合企业文化进行评价考核等，只有把文化倡导和行为结合起来，才能真正发挥出企业文化的影响和感召力，这里再强调一点，要想企业文化真正有影响力和感召力，一定要认识到，文化首先约束的是企业、高层领导，其次才是员工，我们不能把文化搞成一个“控制”手段，如果这样，文化将是一纸空文或者口头上的口号；（2）、对外，通过企业文化使客户和其他利益相关方忠实于企业，这首先要让这些利益主体认知并认同我们的文化，因此需要我们积极主动进行沟通、传播我们的文化，并了解他们对我们文化的看法，另外，在塑造企业形象和品牌的时候，要保持品牌所传递的核心价值与企业文化的一致性，做到内外统一，这样才能增强企业文化的外部影响力和感召力。
以上是我的粗浅看法，希望对您有帮助。

Answer 3

企业有企业文化，说明了企业有自己的战略思维和远景规划。
但是，企业文化是死的，好的企业文化要有好的执行力，要不断的通过活动、宣传、培训来进行强化和进行心理暗示！其次，企业文化不能只有企业内部人员知道，必须让社会有所了解和接受，只有自己知道的文化是没有影响力和感召力的。第三，企业文化要真正的和自己企业的产品、员工的精神面貌相契合，不是想做个企业文化而去学去抄……
----曾经有理论认为，中小企业的管理靠企业家，大型企业的管理靠机制，国际化企业的管理靠的是企业文化。按照这种观点，似乎只有大企业才能理解企业文化的重要性了。
----中国的企业普遍规模不大，企业经营中短期行为盛行，因而国内的企业管理者对企业文化的认识五花八门。把企业文化看得很神秘，花大力气建设者有之；视企业文化为无用或可有可无者有之；利用企业文化维持现有体制的功利者也有之。

----企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业家的影响，慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的企业文化。如果管理者认为准时上班非常重要，那员工就不敢随意迟到；如果老板喜欢和员工一起喝下午茶，那么即使老板不在，员工也会“自觉”维持这种文化。企业里的新人，几乎是无能力扭转局面的，他们要么是逐渐被同化，所谓的“近朱者赤，近墨者黑”；要么是不适应环境而选择离开。

----不久前，在一个有30多家企业参加的企业文化年会上，企业家们对企业文化的高谈阔论，反映了国内企业管理者对企业文化认识的真实状况。从大道理上讲，企业家们对企业文化的认识是趋同的——企业文化是企业赚钱之外的精神动力，是支撑企业发展的关键因素；企业的成功，有赖于企业文化生生不息的延续；文化对企业有引导作用，这个无形资产会为企业拓展很多的有形资产。

----实际上，每家企业的企业文化又具有明显的差异性。远大空调总裁张跃认为，自已天生要强的性格，是远大文化个性的表现；方正集团的背景，使方正的企业文化有着很强的校园文化色彩——爱国、科学、民主；海尔用“真诚到永远”的口号浓缩了海尔的企业文化；攀钢集团则用一句“不想爹，不想妈，一心想着攀枝花”的口号，来反映自己带有很强的时代烙印的企业文化；知临科技作为一个刚刚起步的软件企业，则是引用蚂蚁文化，“未雨绸缪、团结协作、满怀期待、永不放弃”，带给员工强烈的团结拼搏精神和积极乐观的工作态度，体现大家对未来的无限展望和美好期待。

----有学者认为，对企业文化追求的动力，与企业财力增长成正比。企业文化是个系统工程，是长期培养的结果，它不是工具，拿来就能用。延续企业文化挑选相近的接班人，才能与时俱进。所有知名企业家都会在相当长时间内考察其继任者的做事方式、人格力量、思想体系，以便企业文化能够得到保持和发展。企业文化是企业里管理成本最低、效用最持久，而又最难发挥效益的东西！

Answer 4

提高领导力和团队打造能力，通过员工对企业的内在文化的了解和传承发扬光大，前提是企业之魂要有深度，有使命感，有价值观，提高员工对企业感恩的心，抓住员工之所需。