急求重庆房地产营销策划部门 绩效考核及奖惩制度

Question

如题所述

Answer 1

对于房地产营销策划部门的绩效考核及奖惩制度，以下是一些建议的考核标准和奖惩措施：
绩效考核标准：
1. 销售业绩：评估部门在销售方面的成绩，包括销售额、销售数量、销售增长率等指标。可以设定个人销售目标或团队销售目标，并根据实际完成情况进行评估。

2. 市场份额：评估部门在所负责市场的市场份额和竞争力的提升情况。可以考虑市场份额的增长率、市场调研结果、品牌知名度等指标。

3. 营销策划和执行能力：评估部门在策划和执行营销活动方面的能力和成果。可以考察市场推广计划的制定、市场调研、广告宣传、促销活动等方面的质量和效果。

4. 客户满意度：评估部门在客户关系管理和服务质量方面的表现。可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式进行评估。

5. 团队协作与沟通：评估部门成员之间的团队合作和沟通能力。可以考察团队合作的效果、信息共享、问题解决能力等方面。

奖励制度：
1. 奖金和提成：设定销售额或销售目标的达成标准，超额完成目标的员工可以获得相应的奖金或提成。

2. 奖励旅游或福利：根据部门整体绩效或个人表现，提供奖励旅游、福利或其他激励措施，以激励和奖励表现突出的员工。

3. 荣誉与认可：对于取得杰出成绩或做出重要贡献的员工，可以进行公开表彰、奖状颁发等形式的荣誉与认可。

惩罚制度：
1. 薪资调整：根据绩效表现，对表现不佳的员工进行薪资调整。

2. 培训和辅导：对于表现不佳的员工，提供培训和辅导机会，帮助其提升工作能力和业绩。

3. 调整工作岗位：根据员工的能力和适应情况，对表现不佳的员工进行工作岗位调整。

Answer 2

房地产销售部、策划部绩效考核与提成管理办法

为充分发挥xx公司销售部、营销策划部全员的工作积极性与主动性，激发创造性与拼搏精神，以打造一支规范、高效、专业的营销团队，我们在制定完善的部门职责与规范管理条例的基础上，也对薪酬体系变革，将绩效考核与奖罚相挂钩，使其在公平透明的体制下，实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。
一、适应范围
本方案适应于xx营销策划部、销售部经理、主管，高级策划师、策划师及销售代表、客服、销控文员。

二、绩效原则
⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各楼盘自身情况的原则；
......
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Answer 3

奖罚制度：
1、最高销售个人金奖
每月截止至***日，销售业绩最好的销售人员可获“最高销售金奖”，并给予****元的奖励；业绩第二的可获“最高销售银奖”，并给予****元的奖励；
2、最高销售小组金奖
每月计算小组的个人平均销售额，平均数最高的小组奖励人民币****元；由组长分配，作为小组活动基金；
3、若销售人员在工作中出错，根据以下规定进行处罚：
（1）违反工作守则要求的，第一次罚款**元、第二次罚款**元、第三次**元，情节严重的上报公司领导；
（2）因销售人员服务态度被客户投诉的第一次罚款**元、第二次罚款***元并通报批评；
（3）违反其它销售管理条例，每次扣**元，违反同样错误每次叠加式扣罚；
凡违反售楼处管理制度者均严格按如下制度处罚：
1、员工迟到罚款30元；
2、重复违反或违反情节较重者停止接待客户（期限具体由经理定）；
3、情节特别严重者（如损害了公司、发展商形象、利益等），部门移交公司处理。

接待客户的顺序安排：
客户就是上帝，是我们销售服务的对象和主体，也是销售人员创造业绩的来源，因此认真细致的作好接待工作是这样销售工作能否成功的前提。
现做以下规定：
1、 项目销售人员按固定接待顺序依次接待；
2、 接待客户时不得出现争抢客户、挑客户、缺乏自信、态度恶劣的现象，违者罚 ①、当日不得接待客户，另需向现场经理写检讨书深刻反省并予以书面警告处分； ②、上述现象违反3次者罚一周不得接待客户并值班一周，另需向现场经理写书面反省保证书并予以书面记过处分； ③、如屡教屡犯或因态度恶劣言语粗俗等导致客户不满，情节严重被客户投诉者，当月予以解聘。
3、接待客户按依次接待排列，但遇休息日空缺时由其固定顺序的后一名人员补上，次日再以前日的休息人员为首位开始按序轮流。下一名接待的销售人员应主动配合正在接待客户的其他人员的接待工作。

售楼处日常规章制度

一． 考勤制度

1． 销售代表实行六天工作制，每周可轮休一天，具体日期依照售楼处《周值日排班表》、《签到表》（表格01-01）执行。

2． 上班时间：由各售楼处现场经理根据情况自行拟定，报备项目总监及行政部后执行。

3． 员工应准时上班，不得迟到、早退、上错班，销售代表未经现场经理同意不得私自调班，同时，现场经理必须及时报备项目秘书，现场经理调班须经项目总监同意；若员工因特殊情况不能准时到达/需提早离开售楼部的，应于上班时间前/离开前通知现场经理，征得现场经理批准（若现场经理不在现场时，则应用手机形式向现场经理说明原因，然后再打电话回售楼处/当即知会当值负责同事），事后应于第一时间补办相关手续。

4． 关于迟到、旷工的标准按公司统一规定执行，未经现场经理同意之早退按公司关于旷工的制度规定执行。

5． 所有请假统一按公司制度执行(包括大假、事假、病假)。

6． 除上班时间带客看楼外，不可随便外出，若因办理公司事务需外出销售代表须经现场经理同意，现场经理须项目总监同意，并填写《售楼处外出登记表》（表格01-02），外出时间超过批准时限15分钟以内每分钟计罚款2元，超过批准时限15分钟之后按公司关于旷工的制度规定执行。

二． 售楼部日常规则

1． 销售代表必须按公司规定严格保守公司机密（包括项目资料、客户资料），违者将作解聘处理。

2． 若被发展商、客户书面投诉者视为严重过失，被投诉者除要写检讨报告外，并扣除一天工资，若被投诉两次以上则加倍罚款，情节严重者将作解聘处理。

3． 销售代表上班时间内必须穿着制服、佩带工作卡。男同事打好领带，女同事应化淡妆。违反者第一次口头警告，第二次书面警告并在项目部销售会议上做检讨。

4． 销售代表按每天签到顺序接待客户，要保证每一位来访客户都能得到主动，热情的接待，销售代表不可因任何原因怠慢客户。在下述两种情况：来访新客户接待时间较长、老客户来访，销售代表可补接待名额。除此之外轮到接待客户的销售人员因其它任何原因不在岗位，则由按排定顺序的下一个销售代表接待客户，不在岗位之销售人员不再另补接待名额。

5． 楼盘的销控工作及认购书、合同的相关管理由售楼处现场经理负责，现场经理不在时，由当值负责同事在第一时间知会现场经理后执行。

销售：

6． 严禁在售楼部及示范单位内吃零食、喧哗、吵闹、追逐、打游戏机、赌博、看与工作或销售无关的报刊、杂志及书籍。违反者第一次口头警告，第二次书面警告并在项目部销售会议上做检讨，第三次违反将扣其一天工资。

7． 售楼部上班时间内，除接待满员外，控台最少留有两名销售代表，否则全体当班销售代表书面警告一次，并在项目部销售会议上做检讨。

8． 任何时间（包括午休时间）均不可在控台上或示范单位内睡觉。

9． 午休时间根据各楼盘特殊情况由现场经理各自制定，销售代表应服从项目经理安排，

10. 现场经理分配给各销售代表的具体工作或报告必须按时完成、递交。若未按时完成或迟交报告者书面警告一次，第二次将扣除其一天工资。

11. 销售日报表应注明新老客户到访量，未注明者第一次口头警告，第二次书面警告并在项目部销售会议上做检讨，第三次违反将扣其一天工资。

备注：

1． 以上规章制度适用范围包括展销会期间。

2． 除公司规定外，本《售楼部日常规章制度》主要作为辅助售楼部日常动作之指引。

3． 有关考勤时间标准以电讯局“117台”报时为准。

4． 以上规章制度由现场经理负责执行，扣罚所得款项作为各个楼盘的销售人员活动经费。

5． 此规章制度由XXXX年一月一日起实施。

6． 以上各项罚款规定是以约束员工共同遵守制度为目的，一经定立将严格执行。

售楼处管理制度试行条例

1.0目的

为了维护楼处管理秩序，避免不必要的情况出现，故制定以下条例。

2.0考勤管理

2.1、作息时间：售楼中心 早班：8：20—17：30；晚班：10：30－19：15；

2.2、迟到处理：

2.2.1员工须准时到达班车停靠站，着工装上岗；上班时间晚到30分钟之内者视为迟到。一个月内第一次迟到罚款50元；第二次迟到罚款100元；自第三次起每迟到一次计旷工一日。30分钟以外迟到一次罚100元。

2.2.2迟到罚金必须要当日交到内业处，该罚金将用于楼处联谊事宜。

2.2.3员工不按规定下班，（自愿加班除外）因个人原因提前离开工作岗位又无请假手续，按早退处理，早退一经发现按当日旷工处理。

2.3请假：

2.3.1员工倒休、事假要提前一天请假，不得当天请假，如有发生按旷工处理。

2.3.2如病假需在班前告之经理，事后需提供三甲医院的休假、挂号单、取药证明。

2.3.3事假需提前2小时与经理请示；凡是未按时请假的，记作旷工一天。

3.0楼处行为规范：

3.1每日上班工作时间着统一工服。保持工服的干净整洁，形象清爽。未按要求着装者口头警告并罚款20元，空轮值一天；两次以上罚款100元，记旷工一天。

3.2男同事着深色鞋袜并佩带领带；严禁留胡须，保持头发整洁。女同事化淡妆，严禁佩戴夸张首饰，严禁披发，严禁涂深色指甲，严禁穿凉鞋或不穿袜子，严禁穿休闲服装或无袖上装。

3.3工作时间不得在办公区域内大声喧哗、聊天、吵闹、打逗，不做与工作无关的事，如看杂志、睡觉、前台玩手机、在售楼处大堂及吧台内吸烟、聊天、休息等，违者每次罚款20元，三次以上取消3次接待轮值资格。

3.4前台不允许放与项目无关的东西，如水杯、化妆包、镜子、报纸、杂志等，一经发现罚款20元，如查无当事人，则对接待台当职所有员工作集体每人10元罚款处理。

3.5抢单或因抢单有意欺骗客户、同事，经查实取消接待权三至七次，情节严重者交双方公司处理。

3.6销售人员必须随时作好接待客户的准备，如销售道具、资料等，如出现接待用品不全，中途多次返回现拿，影响接待时，对当事销售人员处以罚款20元整。

3.7 VIP贵宾室只用于客户接待使用，不得在此休息、聊天等，一经发现每人罚款50元整。

3.8工作时间内必须认真接待每一组到访客户（包括调研人员和看项目人员）如出现投诉问题，按旷工一天处理。

3.9销售人员在进入办公室和财务室时必须先敲门然后进入。财务室除本屋工作人员其他员工没有工作需要的，不得无故逗留，否则罚款20元。

3.10办公室电脑仅限日常办公使用，如出现玩游戏等与办公无关事宜，按旷工1天处理。

3.11销售人员在完成来电和来访客户的接待工作后，应及时在相关的工作记录中做好各项记录和说明，避免因此失误而给工作带来不便；如在检查过程中发现有漏项内容则罚款10元，由此导致不良事件发生的对当事人处于50元罚款。

3.12在每日结束工作后，销售人员应将个人的工作物品收放到个人工作箱或抽屉内，相关的各类登记表格应由当日值班组长统一搜集放入前台抽屉。如出现办公用品乱放者，罚款10元。

4.0接待及销售管理规范：

4.1接待规范及轮值：

4.1.1从第一个轮值的业务员到最后一个业务员接待完毕为一个轮回，依次类推。

4.1.2接待市调或其他开发商看盘人员，必须在来宾登记本记录，需记轮值一次。

4.1.3接待已成交客户或复访客户不记接待名次，如复访须在来访记录上填写复访记录，以便核实验证，如不属实，罚停轮值3次。

4.2接待制度

4.2.1业务员接待客户期间，如有未成交老客户到访，业务员可指定他人接待客户，指定业务员应全力配合其接待，无指定则由当值业务员接待，当值业务员不得推托，必须全力配合接待。

4.2.2业务员在接待客户时须先问清楚客户是否是第一次来访？是否打过电话？是否约访？如发现客户为同事的本项目老客户，须第一时间通知该同事并交由该同事接待;如同事正接待其他客户，当值业务员可帮同事接待；如该同事休息，应电话通知，由其指定同事接待，联系不到，则继续接待，不记接待名次；如客户记不起上次接待业务员的姓名，则当事业务员接待，必须详细记录填写相应信息，并告之其他同事辨认，如无人认知，该客户成交归当事业务员，如第一次接待人休息待上班后辨认出，应归还第一接待人,如原业务员在客户提出下定之前未辨认出其有效客户，则在有效追溯期内发现，应归还第一接待人，逾期查出无效。（客户追溯期为三天）

4.2.3来访客户必须留下登记，并经业务员签名，才视为有效客户登记，客户记录不得涂改或销毁，所有客户归属权问题，均以此为原则：

（1）以有效客户登记的前后秩序确定其归属权。

（2）客户成交后的归属权追溯期为三天（含第三天）。

（3）成交客户姓名与登记客户姓名不同以是否直系亲属（父母、夫妻）为判定依据，（除有特殊注明外）。成交前，客户归属权在7日有效期内以第一个接待销售人员的登记为准。

（4）如出现客户争议本着双方协调解决的原则处理，如双方无法协调解决，成交客户归项目组所有。

4.2.4未成交的老客户带新客户到访,老客户不记轮值，只作客户记录；如回访成交，需在当天客户来访记录上填写；新客户如有意向须记轮值及客户记录，如无意向，可不记来访记录，但成交后不算老销售人员业绩；已成交的客户带新客户到访，新客户做客户登记，记销售人员一个接待名额。如为老客户带领新客户到访，若老业务员不在，新客户归属权应为老销售人员。

4.2.5老客户重复购买或老客户带新客户的归属权原则上归原销售人员，原销售人员和老客户必须同时到场。如原销售人员当时不在场，接待人员必须与原销售人员联系，客户归属权为老销售人员；如接待人员未通知老销售员，一经查出，客户归属权仍为一访销售人员；如新客户未与老客户同时到场或新客户到访时未提及为老客户介绍来访的情况时，新客户的归属权在追溯期内为老销售人员所有，如超出追溯期限时则为新接待销售人员所有。（追溯期为新客户到访当天内）

4.2.6非上班时间销售人员接待的客户，销售人员必须作好客户登记并计接待轮次。

4.2.7如客户到访，当值接待人员不在场则视为自动放弃此次接待权，以后也不在补接。

4.3、电话接听规范：

4.3.1 业务员接待客户电话可留下自己的姓名、电话给客户，也可留下客户的资料，必须在客户来电登记本上做客户登记。

4.3.2 电话约访客户，应在公共追访记录本上登记，电话约访客户归属应为第一接听人，有效追溯期为一周。如电约客户到访时，提找第一接听人，应由第一接听人接待并记轮次；如电约客户到访时，未提找第一接听人，但第一接听人有一周内的电约及回访记录，客户归属应为第一接听人；如电约客户到访时，未提找第一接听人，但第一接听人没有一周内的电约及回访记录，客户归属应为第一接待人；上班时间要保持良好的工作态度，接听电话要使用规范用语，若不使用规范用语者，每发现一次罚款20元。

4.3.3 在外展场接待的客户应做有效的客户登记并凭看房推荐单，确认客户归属；客户到现场须记轮值一次。

5.0客户成交管理

5.1、销售人员在完成认购工作后，务必严格按认购协议的要求，督促客户按期履约，交付首付款，签署《商品房销售合同》，如出现到期未签订合同者，每出现一户罚款50元。

5.2、成交前销售人员务必向向管理人员或销控人员确认将要出售房号的状态。如出现重复订房现象，每出现一户罚款100元。

5.3、签署商品房合同前必须提前提醒客户准备签约用件，必须在签约前解除客户所有疑问，如遇超出权限的问题，及时上报上一级领导。
6.0考核

6.1、业绩考核

6.1.1销售人员每月进行一次考评，考核成绩作为奖励淘汰的依据。考核内容如下：

1. 业绩情况。

2.遵守规章制度情况

3.工作积极性

4. 团队精神

5.协助现场管理情况

6.1.2实行末位淘汰机制：

连续3个月（包括跨季度）销售业绩排名最后一名，表现不佳者，予以淘汰。

6. 2、项目考核：

根据项目情况，随时对项目组人员进行项目知识考核，不合格者停岗，待考核通过方可上岗。

7.0奖励机制：（后附）

以上内容适用于销售现场全体销售人员，每位销售人员必须认真对待和遵守。

以上是一些参考资料，希望对您有所帮助！

Answer 4

一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."
某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表必须做
(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.
工作结果对提高工作绩效有益.
(通常不必设置在考核指标中)
1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;
4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;
5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.
根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .
不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.
对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.
(3)上级,客户的需求与期望
对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".
e.部门关键考核指标的设计原则
(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.
行政秘书公文保管工作流程示意图
(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.
(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.
(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.
(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.
g.考核指标的评价
(1) 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.
(2) 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.
(3) 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.
(4) 形成目标管理卡
目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理
h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.
二,员工个人绩效考核改进设想
1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.
下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.
(1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.
(2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.
(3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.
(4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.
(5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。
(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
(1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.
(2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.
(3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满.
(4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.
(5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.
(6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.
(7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.
(8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) .
(9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.
(10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.
(11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重".
在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.
关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.
Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.

Answer 5

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