企业文化促进组织绩效的提升。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。
内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
扩展资料：
企业文化功能：
1、凝聚
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
2、激励
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人
的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
从而形成幸福企业， 另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
3、调适
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。卓越完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
4、辐射
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
参考资料来源：百度百科-绩效
参考资料来源：百度百科-企业文化
企业文化凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。企业文化激励功能共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。本回答被提问者和网友采纳
海尔文化收购.张瑞敏在介绍经验时说,企业过去成功是观念和思维方式的成功.企业发展的灵魂是文化,企业文化的核心内容是价值观.有人问他在海尔主要管什么,他说,第一当设计师,研究在企业发展中如何使组织结构适合企业发展.第二他是布道者,不断的布道,使员工接受企业文化,把员工自身的价值体现和公司结合在一起.所以海尔扩张就是海尔文化的扩张,也就是收购一个企业,派去一个总经理,一个会计师,一套海尔文化.所以在并购重组过程中,不只是资本重组的并购,更深层的是一种文化的并购.企业只有完成文化的并购,才是真正意义上的成长.
华为:98年任正非想解决一个问题,华为从九五年的800人,发展到九八年的上万人,需要他签一份500人的工资单,他一看就傻了:三分之二的人都不认识,怎么签呀,让下面的人签,他自己又不放心.于是,他要求研究一套企业的价值评价标准.
企业发展到一定阶段要有公理,不能单靠一个人的主观意志.早期创业时可以凭一个人的关头标准,现在他要把权力,考核权,薪酬权等交给十几个人,几百个人时,不能保证他们都能像他这么准,他需要企业有一套价值评价,分配体系,那这个单子他就可以不签,如果没有这个体系,那他还得签.这讲的就是企业发展到一定阶段要淡化企业家个人的色彩,强化职业管理,实行结构流程,强化专业管理,实际都是企业家开始思考如何淡化个人色彩,把企业家的牵引精神变成一种文化,一种氛围.氛围是一种宝贵的管理资源,只有氛围才能普及到大多数人,才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能大规模范围内推动企业进步,而不是相互抵消.
先占个位，我有空时再来认真回答。