企业文化的核心是追求成功、追求卓越、追求成长和追求发展。它包含公平合理的价值准则，推崇人类普遍的奋发向上、努力拼搏和热爱挑战等共同理念和行为准则。它是融入到现实的产品与组织创新之中，融入对成本的控制和对利润的追逐之中，融入市场投入和产出之中，融入物质利益驱动与诱因和精神内在激励与鼓动之中。企业文化建设不仅对企业内部成员的精神信仰起着良好的凝聚力作用，而且还间接影响着企业外部的营销力，决定着企业未来的经营和发展业绩。企业文化不仅能帮助管理者改善信息沟通，人际关系和决策制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应日趋激烈的企业竞争环境，从而形成高度灵活且高效高质的应变能力，同时，它还可以把企业群体的每个个体的行为整合起来，从而维系、主导并昭示着企业中的所有成员，引导并促进他们朝既定的目标去奋斗。这表明：对企业的成长与发展，企业文化在表层上看并不是最直接的因素，但它却是最实质和最持久的因素。企业文化是企业在长期生产经营过程中和力求卓越发展中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为准则等方面的总合。而企业最高领导者是企业在生产经营过程中和卓越发展中的“领袖人物”与核心人物。因此，企业文化是企业最高领导者的人格化产物，是企业信奉并付诸于实践的价值理念。
就不同的企业而言，因其企业领导人、生产经营、发展和历史的不同，有着不同的企业文化内容。但是，总体而言，企业文化可分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等四方面。
企业文化的核心“精神文化”是企业文化建设的最终目标，它是建立在物质文化、行为文化和制度文化的基础之上的。同时，这四个“文化”层次的运行是相辅相成同步进行的。因此，物质文化和制度文化是企业文化建设最基础也是最重要的，它是企业文化的重要载体部分。可以说，没有物质文化和制度文化，便无从建立企业文化。
但是，企业文化并不仅仅是文体文娱类活动和宣传活动（有相当一部分管理者认为“企业文化就是搞搞活动做做宣传”，这种观念在很大程度上有碍于企业文化的塑造、建设和发展）。据笔者调查，众多企业在企业文化建设中浅显地把企业文化划定为宣传（报刊、墙报、外界媒体资料发布等）、文娱文体活动（各类球赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、节日晚会等）、激励机制（培训、竞聘、先进评比等）、VI项目（员工着装、厂区标识等）和制度建设（程序文件、规章制度等），并在其运作中随意开展相关项目（或活动），由此造成其企业文化建设的随意性和盲目性，缺乏规范性、系统性、目标值和科学性，大大降低了其运作成效。
企业文化建设工程可以说是由“形（外在体现）”到“意（内在素质及精神）”的建设工程，因此，它是无法一蹴而就的，是需要长期实践塑造的。在此，笔者仅结合个人的数年企业文化工作经验与相关资料谈谈企业文化建设的几个看法和步骤：
一、整合“企业文化组织。成立专职独立的企业文化部门（小组），由企业最高领导人（总裁、董事长）直接领导。此部门除了设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员之外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时，从职能上给予明确，让各小组成员明白自己所担负的重要工作，制定明确的工作计划并形成详细的思路和方法。此外,还可聘请具有企业文化规划与建设经验的管理咨询公司配合工作。
二、召开企业文化创建动员大会和利用报刊、宣传栏等企业媒介，用通俗易懂的文字和语言进一步向员工解释“什么是企业文化？为什么这么做？”让员工理解企业这样做是为了长久的发展，是为了全体员工的长远利益。
三、清晰地描绘出企业所期望的文化愿景。由企业文化部门、主要是由企业高层人员组织召开交流沟通会议，制定出企业的发展规划，结合企业现有的“文化”进行提炼，明确企业所期望的核心价值观和行为理念——需要在中、高层管理中达成共识，并形成文化手册（或文件）。
四、对企业现有的企业文化进行了解和分析，找出现存文化与期望的文化愿景之间的差距，并找出最大的障碍所在。对此，可采用“访谈高层管理人员，了解他们对现状的看法和思想；与员工做细致的深度访谈，了解员工的心声；进行大规模的员工调查问卷，从量化的问卷中找出生产管理等方面的现况和问题所在；与客户做细致的深度访谈，了解顾客对企业的产品服务、营运等方面的认知”（第一步要与第三步紧密结合同步进行）等方法进行运作。
五、把企业的核心价值理念（企业使命、愿景、精神、核心价值、经营方针、管理方针、质量方针等）进一步扩展，由此形成各个层面的管理思想和方法，使企业的企业文化理念体系更加完整（可以在理念扩展中配上企业员工的小案例，并整理出来，同时传达到各管理人员和员工，树立典型。）
六、把企业理念制定成规章制度和行为规范，让所有员工的生产、工作、管理、安全、生活等有法可依有章可循。同时，形成员工手册（因为理念的体现最终要靠员工的言行和工作来体现。这就必须有员工看得见、摸得着的东西。所以要形成文字。）
七、用交流沟通和利用报刊等媒介传播企业的企业文化（这是文化建设中非常重要的一环，多层次、多角度、多方面的良好沟通和传播是做好企业文化建设工作的关键所在。）
八、强化企业的企业文化并进行深度的追踪宣扬。要充分利用每一次员工在公司的困难或问题事件中所展现出来的良好精神来强化企业的某一点或某一个理念，以点代面树立良好典型。而且，在企业设定文化建设的计划和目标后，应当定期进行跟踪、检查和改进。因为，适合企业发展的新的企业文化才能一步步地强化并深入人心。
经过以上几个步骤，便涉及到了企业文化的丰富和升华方面。对此，笔者认为：在企业发展的不同时期应该有与之相辅相成的企业文化。
那么，在企业发展的不同时期，根据企业现状和企业文化建设，应该注意哪些问题呢？
笔者认为应该注意的第一个问题是要注意企业文化建设中的“执行力”问题。因为执行力的好坏会直接影响到企业文化建设的成功与否。所以，企业成员、特别是高层管理人员首先要对企业文化的执行达成共识，并必须清楚这样几个问题：一是要清楚公司高层最应该具备“执行文化”，而不是员工（因为“执行是企业领导者的工作”。如果“文化”悬在半空停留在领导层，那么，首先就是领导者没有身体力行）；二是要清楚执行什么？要清楚执行的不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、企业战略和企业机制的制度——所有人员流程、战略流程和运作流程都需要企业机制和企业制度的支撑和保证；三是要清楚如何保证执行？要清楚依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同企业的文化，但我们可以激励与约束员工去那样做。
应该注意的第二个问题是要注意已运作的企业文化要达到“让员工自己做”的效果。只有这样，企业文化才能得到员工的理解，才能易于推行。对此，可从以下三方面来理解：一是让员工先“品尝”文化。因为文化的塑造和建设的关键是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来（人都有惰性或惯性，在潜意识里都不愿意改变。所以，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是要必须让员工行动起来，即使是靠一定的强制性，也要求“必须按要求做”。这就是进行“文化体验”。）；二是体会和感悟、总结和提升企业文化。因为大多数的管理人员都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停地讨论、计划和协调，但总是觉得自己都是在做下属应该做的工作，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设等这些至关重要的问题。对于管理人员、特别是部门经理类人员来说，只是让员工“尝一尝”“文化”是根本不够的，而是应该让员工结合自己的工作和生活来感悟企业的“文化”，找到自己的差距和不足，并通过大家的研讨和交流说出企业文化的味道。例如，部门经理在经常和下属交流沟通的时候，要强调下属要对企业文化进行定期的反思和感悟，认真地思考“我为什么在这里工作？为什么要拥护企业的文化？企业的文化和我有什么利害关系？我应该如何体现企业的文化？”等等；三是要让员工在企业文化运作中形成自己的思维模式和工作行为。因为人的行为是思维模式的体现，所以，企业文化建设的关键还在于让员工自动地形成新的思维模式，由此自动自发地认同企业的文化，并体现在实际的工作中。值得一提的是“要形成思维模式的先决条件是要进行反思自查，发现自己思维中的盲点和死结，进而改善自己的心智模式，然后领悟，达到自我超越的目的。此外，还要结合企业文化重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。
如前所言，因企业文化是企业在长期的生产经营过程中和力求卓越发展中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为准则等方面的总合。而企业最高领导者是企业在生产经营过程中和卓越发展中的“领袖人物”与核心人物，是企业最高领导者的人格化产物，是企业信奉并付诸于实践的价值理念。所以，在企业文化组织设置之初，还应该注意的是：企业文化小组（部门）应该由企业的最高领导人领导（即使是设置在人力资源部门，企业文化小组负责人也应该有直接对企业最高领导人负责的权责。）
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