首先要知道为什么企业不重视人力资源！
在我看来，企业不重视人力资源管理的原因主要有以下几个方面：
1、 理解与认识不足
理解与认识不足是导致企业领导不重视人力资源管理的主要原因。现在市场竞争是越来越激烈，人才成为企业的核心竞争力。企业领导都会觉得人才很重要，但他们对人力资源有不同的理解和认识，对人力资源的概念认识不够，尤其是中小企业老板，他们对人力资源是做些什么的？什么是人力资源？等等问题认识不清。
另外，由于企业领导对人力资源管理认识不足，舍不得花成本去请高素质的人力资源管理人才。所以导致企业人力资源从业人员素质偏低，人力资源管理的实操性、处理实际问题的能力比较差。企业人力资源管理还停留在基本的人事、劳资关系等管理层面。
2、 企业发展环境所致
由于国内特色的企业发展历程，企业还是以经营为重，长久以来老板形成了“只要勤奋和抓住机遇就能赚钱”的思路，另外有很多中小企业都是家族企业发展起来的，还处于创业期，老板也重视人才，但重视销售、技术等可以为企业创造直接受益的人才。还有很多中小民营企业还处于生存期，他们免疫力低、生存压力大，老板考虑的是先生存再发展，认为人力资源管理还没有必要，初期只需基本配备，后期才会考虑这个问题。最后，人力资源管理兴起的时间还短，很多企业都还没有来得及引入人力资源管理。
3、 短时间内看不到人力资源管理的效果
人力资源到底是什么，很多老板和人力资源工作者都不是很清楚。人力资源管理是围绕企业经营目标运用现代化的管理工具，对人力资源进行吸收和开发的系列管理过程。
人力资源工作者不能为人力资源管理而进行人力资源管理，需要去进行人力资源实践。但目前很多人力资源工作者并没有这样去做，导致老板看不到人力资源管理的效果，最终失去信心。一方面人力资源兴起的时间还不长，国内企业实施人力资源管理的时间就更短了，看不到其中的价值所在。另一方面，企业对现代管理理念认识不足，更别说现代管理体制，企业随意化管理，企业自身管理体系不完善。
对策很对：
想要更好地为公司服务，为业务部门创造价值，人力资源部门需要扮演好以下四种角色。
1、战略执行的伙伴
毋庸置疑，制定战略是公司高层管理团队的责任，即使是人力资源主管，也只是这个团队的一员。不过，要想当好这合格的一员，HR主管需要做的可不少。作为战略执行的伙伴，HR主管应当推动引导整个团队就战略执行的组织形式进行探讨。
人力资源部应当负责制定企业的组织架构。换句话说，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如麦肯锡公司著名的7S框架，列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。
在用合理框架定义公司架构之后，HR应当确保经理们都能看透这套架构，明白公司的运作方式，辨别哪些因素有助于推动战略的执行，从而实施相关对策。
在这一过程中，HR可以组织管理层探讨，带领大家提议、创造和议论一些最佳实践。可从下方表格所列方面进行：
2、共同的思维模式
我们的公司在多大程度上建立了合适的文化，以帮助公司实现目标?
能力
我们的公司在多大程度上具备必要的知识、技巧和能力?
结果
我们的公司在多大程度上拥有合适的衡量指标，奖励手段和激励机制?
治理
我们的公司在多大程度上拥有合适的组织结构、沟通机制以及规章制度?
变革潜力
我们的公司在多大程度上拥有改进工作流程、变革和学习的能力?
领导力
我们的公司在多大程度上拥有实现目标所必需的领导力?
针对这些问题，HR可以让经理人进行打分，并给出关于最佳实践的描述。继而对比公司目前状况，做出调整。
这一过程在实施中可能并不容易。人力资源部门需要对职工进行新的培训，提升相关技能。后者才能在组织审查工作中做出深入的分析。新知识可以帮助人力资源部为管理层创造更多价值，进而带来实际的商业利益。
3、行政专家
多年来，人力资源部的职员有时会被错认成行政人员。事实上，HR虽然的确承担着一部分行政工作，但是他们绝不该止步于此。HR需要成为行政专家。
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作;另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期;还有一家公司则设立了电子公告牌，员工可以和高管通过它直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。
人力资源部还可以建立“专业知识中心”，收集、协调和传播各种重要信息，如市场新趋势或组织流程之类的信息。这些机构就如内部的咨询顾问，不但节约了成本而且提高了公司的竞争地位。
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