每一个都有自己的侧重点
说到段位,可能首先想到的游戏。项目管理也是一个不断打怪升级的过程。如果按照职权范围的不同,项目总也可以分为三个段位。
一、初级段位的项目总:工程型
以前,地产项目总有八成是从工程岗提拔上来的,现在虽然有一些营销、设计等岗位的人坐上项目总位置,但工程出身的项目总依然占大部分。地产工程岗的人,也大多会把项目总作为职业发展里程碑式的小目标。
工程型项目总可以说是入门级别,其职权范围一般局限于现场施工管理(如下图红色框)。
职能
管理模式下的项目总,就属于比较有代表性的工程型项目总。以恒大为例,恒大采用集团总部集约管控的方式,管理流程高度标准化,总部以
直线职能制对地区公司及项目进行管理,总部把控拿地、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、
质量管理、销售等一系列房产开发环节,
项目部基本只负责现场执行。
弱矩阵式的管理模式下的项目总,也偏工程型,不过除了施工
现场管理外,也承担一定的跨职能协调作用。这种管理模式下,一个项目的管理团队由两部分员工组成,一部分是项目部员工,包括项目经理以及其直属管理的工程师,有的可能还包括开发报建人员;
另一部分员工是由设计、营销、成本、采购、客服等组成的PM岗,PM岗的编制属于城市/区域公司,而不属于项目部。这几个职能部门的决策走职能线,也就是设计总、营销总、成本总、采购总、客服总等决策,最后汇总给项目总。
而项目团队是一个执行机构。项目总的管理范畴主要为现场施工阶段,对工程的质量、进度、安全文明负责,有的也同时负责报批报建。
万科采取职能和流程整合管理模式,各区域及城市公司选择介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理。以重庆万科为例,项目部编制仅包括土建工程师、安装工程师以及项目秘书,归项目总直接管理;而设计、销售、成本、采购、客服、报建都属于城市公司的编制。
二、中级段位的项目总:运营型
较之于工程型项目总,运营型项目总的职权范围相对大些,除了管理工程建设外,还会管理其他一到两个部门,如营销和设计。这类型的项目总要求对项目的销售回款负责。
运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责,也要懂规划设计,知道当地客户想要什么样的产品;同时,能找到产品的卖点,并且成功把产品卖出去。