如何设定合理的绩效考核指标

Question

如题所述

Answer 1

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

Answer 2

1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。

Answer 3

设定合理的绩效考核指标需要遵循SMART原则：

S：(Specific) ------明确的、具体的。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
　　
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
　　
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

在中国做绩效管理，设定绩效考核指标时要格外注意以下几点：

1、考虑中国国情。比如变罚为奖，多设一些加分项，建立监督机制等。

2、结合企业现状。比如考虑团队是偏销售还是偏管理，是初建团队还是成熟集团化管理。

3、杜绝人情和常见误区。考核如果不能让被考核者感到公平，就会形同虚设。考核指标过于具体没有弹性，也有可能会给管理带来相反的效果。

补充知识：

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

Answer 4

设定合理的绩效考核指标需要考虑以下几个关键步骤：
1. 对齐组织目标：确保绩效考核指标与组织的战略目标和优先事项相一致。绩效考核指标应该直接关联到组织的核心目标，反映员工对组织成功的贡献。

2. 明确性和可衡量性：确保每个绩效考核指标具有明确的定义和可衡量的标准。指标应该是具体、明确、可量化的，以确保评估的准确性和客观性。

3. 包含关键维度：绩效考核指标应该综合考虑多个关键维度，包括工作结果、行为表现、技能和能力等。不仅仅关注结果，还要评估员工在工作过程中的行为和能力表现。

4. 相对性和可比性：绩效考核指标应该具有相对性和可比性，以便对员工之间的绩效进行公正的比较。确保指标可以在不同员工之间进行有效的比较，并提供有意义的区分度。

5. 挑战性和可实现性的平衡：设定绩效考核指标时需要平衡挑战性和可实现性。指标应该具有一定的挑战性，激励员工超越自我并取得进步，但同时也要确保指标是可实现的，避免过高的期望导致员工感到沮丧或无法实现。

6. 长期和短期目标的结合：考虑设定既包含长期目标又包含短期目标的绩效考核指标。长期目标可以反映员工对组织长期成功的贡献，而短期目标可以提供更具体、可衡量的目标，以实现即时的绩效评估和反馈。

7. 参与员工和主管的意见：在设定绩效考核指标时，应该考虑员工和主管的意见和反馈。他们可以提供关于指标的实际可行性和有效性的宝贵见解，并增强员工对绩效考核的认可度和参与度。

8. 定期回顾和调整：绩效考核指标需要定期回顾和调整。随着组织和员工的变化，指标可能需要根据实际情况进行修订和更新，以确保其仍然与组织目标和员工角色保持一致。

Answer 5

一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的KPI指标不宜太多，原则上以不超过3个为宜，特殊情况下最多不要超过5个。
KPI多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。有的企业各部门KPI指标动辄几十个，这就完全丧失了KPI的牵引作用。就像在行军打仗中，主帅喊一声“兄弟们，冲啊”，可大家一看眼前有几十个山头，自然就不知道该往哪儿冲了，这显然就会影响部队的战斗力。
结果导向的KPI不同于一般的KPI，它代表的是可分配的价值。收入、利润、回款是结果导向的KPI，华为把它们称为“三足鼎立”指标。像订货、客户项目概算利润率这样的指标，反映的都是企业未来获利的可能性，不能算作结果导向的KPI。E/R、E/M、资金周转率等效率指标，才是结果导向的KPI；成本率或费用率指标最终体现在利润变化上，也是结果导向的KPI。