一般软件公司都有几个技术最“牛”的核心员工，他们的工作成果直接决定着公司的成败。而根据 “二八 ”原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是对软件企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。 人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。软件开发是一个智力密集的工作，除了办公场地和支持开发的软件和硬件等设备投入外，基本上就全部是人力的投入。和建筑行业不同，软件开发对人的要求高，甚至可以用苛刻来形容。软件开发绝对不是现在外面培训机构所宣称的蓝领就可以完成的任务，对于大型或者复杂一点的项目，没有一定的思考、创新和设计能力的人才是不可能完成的。 正因为人才在软件企业中的作用实在太重要了，所以软件公司的挖墙角功夫是最厉害的，微软就是这类公司的典型代表。20世纪90年代Anders领导开发的Delphi取得巨大成功，这也对微软的Visual Basic构成了极大的威胁，因此比尔盖茨多次启用微软发家法宝之一的“挖人”招术：用丰厚的薪水、股票认购权和巨额的加盟奖金将Anders挖到了微软。Borland公司因此提出了“通过不正当手段吸收新成员”的控告，将微软告上了法庭，这场诉讼最终以Borland的胜利而收场，但从那时起，Anders已经在为微软工作了。Borland是一个孕育技术奇才的地方，可是却不是一个能留住人才的地方，因为Borland在企业管理上的一塌糊涂让一个拥有最好的技术人才的公司最终走向了没落。 在软件领域，有太多的此类教训，因此管理软件企业的第一步就是留住企业的核心人才，可以从下面几个方面留住这些人的心。 人才规划 根据公司的长远计划来制定人才计划，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步。作为企业管理者一定要知道谁是关键员工，不要将那些只会口水活的员工当成技术骨干，而应该让那种人去开拓市场。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。 人才培养 关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。如果一个软件公司有一个阶梯状的人才队伍，对于企业的稳定发展是有相当好的作用的。当一个技术核心离开的时候，下面的人能够迅速的补上，虽然可能暂时无法达到离开者的水平，但是他取得了一个提升自己的机会，加上本身技术水平相差不是太厉害，所以在较短的时间内就能够承担起技术领导者的角色。 人才保留 关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心，如果要留住一个技术型人才，最重要的是要让他有成就感。所以创造一个能够发挥他的能力的环境，体现他的价值就成了留住人才的最佳途径，很多时候这个方法比起加薪水更加吸引人。充分的利用人才，尊重人才，是留住人才的关键。而创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 激励 对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。 技术型员工的事业发展是很困难的，因为不参加行政管理，所以要提升的机会几乎很少。作为一个技术核心，很多企业为了留住他们而会给个“官”让他们做，以为这样就能留住人才，其实这种做法是最得不偿失的。本来就没有管理能力，让他硬去做管理的话，很可能会将所管理的事情搞糟，搞管理的一定还是要有管理才能。再一个他的不做技术转做管理，则浪费了一个最优秀的人才，这样的做法最后的结果一定是陪了夫人又折兵。对于技术型员工不能让他们做不擅长的管理工作，那么如何让他们觉得在公司被重视呢？现在很多公司都设置了架构师这一职位，我想这个头衔就是为这些技术核心人才准备的吧。 员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。让他们成为公司的股东，将公司的存亡与他们的利益直接联系起来，让他们觉得自己是公司的老板，只有这样才能够长久的留住他们的心。
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