金融危机对企业并购的影响

Question

最好是跨国并购的，（要有条理的）

Answer 1

跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。近两年以来，中国企业海外并购动作连连。联想以17.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国内外经济界。TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%的股份，冠捷科技收购飞利浦显示器业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润电器股份有限公司收购北美电器ACA在亚太地区的所有权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克（Maytag）公司，这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
　　然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发重要和急迫。
　　跨文化并购所面临的文化差异和冲突
　　对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战，可以从以下两个方面进行分析：
　　1.并购双方的国家文化差异
　　并购双方的文化差异是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。Hofst－ede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通，以及决策方面的差异上。
　　另外，西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家（尤其是美国）企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。
　　2.并购双方对彼此文化认同程度的差异
　　面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显着的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执着，从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的文化优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生，其结果往往是处于各持己见状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。
　　跨文化整合的方法
　　面对这些跨文化差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略，才能使本企业和目标企业整合起来，建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。
　　所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。
　　笔者认为中国从事海外并购跨文化整合的方法和技巧应有以下几点：
　　并购前了解潜在的文化差异和冲突。跨文化整合要从并购以前开始。在并购前，要收集选定目标企业文化信息。既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。对于跨国并购，文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。
　　进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
　　制定有效的文化整合计划。当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则，让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、交流。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。
　　慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者（特别是原企业的）的支持是必不可少的。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。
　　主动吸收国外企业先进文化。到目前，中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。从上面的文化冲突分析可以看出，他们目前对中国企业文化的认同度很低，另外他们对自己的企业文化有很高的认同度并希望保持自身的文化。因此，中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。
　　制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步骤一步一步地来。
　　注重整合的速度与融合，加强跨文化培训。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德。南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
　　企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。

Answer 2

应该说金融危机对并购活动的负面影响主要表现各金融机构收缩信用导致企业资金筹集告急，难以保证并购所需巨额资金以及由于市场状况恶化，并购双方就并购条件无法达成妥协的情况增多。
2008年受金融危机的影响，全球并购市场大幅萎缩。预计2009年危机仍会继续，全球并购市场难见好转。
由于融资困难、价值波动,导致大量交易被取消，2008年全球并购交易总规模为3.28万亿美元，较2007年全年下降了29%，为近6年来首次下降。2008年被取消的交易数量创出历史记录。必和必拓放弃1470亿美元收购同行力拓公司的行为成为历史上规模最大的被撤销交易。
再就是我觉得金融危机将导致企业并购增多，企业的跨国并购将形成难以逾越的地步，就会使企业并购的数量锐减！！！因为毕竟这次金融危机对企业的危害最大！！！本回答被网友采纳

Answer 3

美国银行：大规模收购不啻10年前花旗集团的形成

美国银行在最近10年中不断地进行收购，发展壮大。1997年美国东海岸北卡罗来纳州的地区银行国民银行（NationsBank）吞并西海岸的美国银行改称美国银行，又接连收购波士顿银行（Fleet Boston Bank）、以350亿美元收购信用卡公司MBNA、去年以210亿美元收购荷兰银行北美分支LaSalle Bank，使得美国银行成为全美分支机构最多的银行。今年1月宣布以41亿美元收购房贷机构Countrywide，在房贷领域站稳脚跟，9月份又以 500亿美元收购美林。美银已发展成全球银行业巨擘，业务涵盖零售储蓄业务、券商、资产管理、投行。

美银CEO刘易斯（Kenneth Lewis）在美国银行次贷资产减计后说的一句话广为流传：“我已经受够了投行领域可以容忍的所有乐子。”发誓今后不再染指投行业务。不过此话说了没有几个月，美银便和英国巴克莱银行争夺雷曼，没有收购成之后又以500亿美元收购美林。对美银来说，美林有庞大的证券经纪商销售网，与美林的合并形成了投行业的一个新巨人，其意义相当于10年前的花旗集团的形成。这一收购表明美国银行仍然深深地眷恋着投行业务，即使曾“一朝被蛇咬”。

收购了LaSalle银行、Countrywide和美林集团三家业务和文化截然不同的大行后，美银面临的是美国银行业历史上最大的兼并融合的挑战。

不过，美银在收购Countrywide 时没有像摩根大通等到WaMu濒临破产时收购、收购美林前也没有等美林像雷曼或贝尔斯登破产。刘易斯说对美林的收购要到2010年才能盈利，“但这是一个战略机遇、将带来长期的效益”。美银在GE股票承销中担当要角便是这次“联姻”成功的一个明证。同时美国银行的股票在第三季度上涨46％，超过花旗和摩根大通。在全球投行领域，美银将挤入前五名。

花旗：本想收购美联好算盘

9月29日星期一，在美国联邦存款保险公司（FDIC）的撮合下，花旗宣布以每股1美元的价格出资21.6亿美元收购美联银行。双方的CEO已在花旗位于曼哈顿的总部讨论合并后的细节问题。然而10月3日凌晨2点，美联银行CEO急电花旗CEO，告知富国银行（Wells Fargo）宣布将以每股7美元、150亿美元的总额收购美联银行，并且不需要FDIC或者其他任何政府机构的资助。富国银行的金融顾问是摩根大通银行。

半路杀出个程咬金，花旗CEO从周一的极度兴奋中跌至低谷。花旗立马宣布美联银行违反了意向书中所谓的排他性，并威胁说将与美联银行对簿法庭解决争端。这一摊牌不仅涉及美国最大的几家商业银行，也将政府机构FDIC卷了进来，同时花旗可能再次提高收购价格与富国银行对峙。花旗是本次信贷危机中全球受损最多的金融公司，在FDIC协调下与美联银行相结合本想打造出一家崭新健康的银行。

从短期来看，富国/美联的联姻不需要FDIC资助，而花旗/美联则可能导致FDIC最多2700亿美元的亏损。但从长远来看，富国/美联联手将可能给FDIC和美国民众带来更多的风险，因为美联的坏账将最终削弱富国，将金融系统包括花旗再次拖入泥潭。美联之于花旗，可以给花旗带来庞大的储蓄业务，减少花旗短期的融资压力。

此外，花旗原准备以收购美联为借口发行100亿美元的股票，防止美联以后可能出现的亏损减计，真正目的则是要为日益严重的旗下信用卡业务的违约亏损垫底。现在冒出一个富国的收购计划，花旗发行股票的计划暂时搁浅，投资机构也不知所措。

花旗往年在多项投行业务中第一的地位被摩根大通拿下。该行2004年左右为投行中的冠军，仅在并购业务中次于高盛。今年受次贷拖累，在投行领域的业务大幅下滑。但是长远来看，花旗注重零售业、拉美、亚洲新兴市场。今后花旗仍将是美国金融业的一面旗帜，全球金融的旗舰。

高盛和摩根士丹利：最后的贵族

高盛已经从巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦公司和其他投资机构募集资金至少5亿美元，摩根士丹利从日本获得90亿美元的投资，加之两家投行均已转型成为银行控股公司，目前不存在生存的危险，不过在成为银行控股公司后，将受到更多的监管，交易中承担的风险将受到更多的限制。换言之，获得的利润将比往年减少。

两家投行将继续是投行业务中的翘楚。高盛在并购业务中常年在全球、北美、欧洲市场中处于领先地位。股票承销业务也常年第一，今年暂时被摩根大通领先，今后将继续与摩根大通争夺下去。双方现在大力发展在中国的业务，将在中国市场进行新一轮的角逐。