公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时设定相应的利润指标;奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工资。这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效果：1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我-内部”不公平的问题也随之解决。2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算，所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人-内部”不公平的问题。这其实已经是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在“分配公平“上。3.在新的体制下，关于“自我-外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少的原因归咎于自己，而不是公司。4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少了。以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公司的各种目标的实现都有帮助。通过上述关于销售员绩效管理的改进过程，印证了组织管理学中关于公平理论和公平理论中分配公平和程序公平的阐述。分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。因此，作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话，会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。在中国顾问网
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