产品团队的每个成员都非常重要。任何一家追求成功的公司都应该非常高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的所有工作。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来说至关重要，而且这个角色经常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是产品经理。
角色与职责
产品经理这个角色在公司里面经常拥有另外一个名字，而且与一些其它相关的角色绑在一起，比如：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这往往是我们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。
在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看做是产品营销。
我们也发现一些公司依然在使用非常传统的概念来定义产品经理，他们将产品经理看作是品牌经理。品牌经理这个概念最早来自于快消行业，但这个最基本的市场营销职能仅仅属于产品经理职责中的一个部分。
好吧，不管这个头衔被具体叫做什么，你会发现在每个伟大产品背后都会有一个出色的产品经理——就是本文即将描述的这一类。到目前为止我们还没有发现任何这个规律之外的例外情况。
将产品经理的角色与其他角色混在一起，比如产品营销或项目管理，都会导致我们很难找到一个可以同时做好这两项工作的人选。刚才提到的每一个角色对于企业来讲都是非常关键的，都需要对应其独特的技能。虽然我们也知道有些大牛可以同时胜任多个角色，但这些人真的是非常难遇的（译者注：产品管理本身是一门专业性极强的工作，也是现代企业中经常缺位的工作）。
进一步说，除了极其简单的产品之外，所有产品都需要一名全身心投入的全职产品经理角色，只有足够专注的人才能胜任。
如果你安排一名产品营销或者项目管理的同事去兼顾产品管理角色，即使这名同事同时拥有相关的一些技能，那他也很可能不会有足够的精力来同时完成好这些不同领域的工作。不仅如此，你经常会从一个需要巨大产品管理工作的项目中发现一支由多名产品经理组成的团队，这样的情况并不罕见。（译者注：在以BAT为代表的竞争激烈的互联产品项目中，产品管理工作大多由产品经理团队来完成）
最常见的问题就是我们经常看到一名产品营销被要求同时担任产品经理的角色。当然，他或许在产品市场营销方面有独特才能，但是打造出一个产品与告诉这个世界它是什么是截然不同的两回事。（译者注：这类问题通常发生在技术背景的企业，由于自身缺少市场感觉而导致过度依赖市场角色从而造成产品管理缺位）我们会经常期待当前产品团队里的某个人能够真正发挥出产品管理的作用，有时是研发负责人，有时是经理。如果他同时拥有所需的技能和精力的话看起来好像这样也是可行的。但是通常的情况是，产品的问题都出现在最开始的时候。（译者注：产品管理的大部分工作在于目标管理，过程中找帮手往往解决不了问题）
让我们看看一名产品经理到底要对什么负责?
识别并把握机遇
（译者注：作者提炼得很精准，在激烈的互联竞争环境中产品管理首先对目标负责，而产品目标的价值在于识别并把握机遇）
一个产品的想法可以来自很多地方，比如：
你的消费者（用户）
竞争对手的消费者（用户）
行业趋势与分析
你所在公司的管理层
市场与销售的同事
产品研发团队
你公司的客服代表
你公司的运营同事
你自己对于市场与技术的经验直觉
做为产品经理，你的工作就是对这些信息进行评估，然后识别出来哪些是值得把握的机遇，哪些要放弃。如果你确信找到了一个最佳的机遇，那么你需要进一步评估出来如何才能实现最终的成功。（译者注：这样的工作远不是画画产品原型就可以搞定的，绝大多数公司将产品创意与产品定位混为一谈。）
一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。
1）其中一个，就是你决定放弃的想法：
也许是因为需求规模不足够；
或者眼下没有可行的技术能力；
或者与你的团队或者公司本身定位不符的；
或者任何一个其它的原因。
这时你的价值就是防止你的公司在这个不值得的地方浪费时间和资源（译者注：所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么，能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作）。
2）另外一个，就是你获得的那个非常宝贵的产品机遇，而且时机正好，你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案。
这里最关键的就是，要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜，管理层也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。
将对的产品在合适的时机推出
对于一名优秀的产品经理来说首先要负责将对的产品在合适的时机推出。这意味着一款产品不仅要针对目标市场进行恰当的功能设计，还必须能够在现有技术条件下，恰恰在这个市场最合适的时间窗口下推出。显然在不用去考虑技术可行性和必要的市场机遇的情况下去勾画一款产品并不是一件很难的事情。
同样的，你可以毫不费力地打造出一款并不那么专业于解决用户需求的产品。（译者注：我们在考虑需求的时候往往忽视”时机“这个要素，但它往往对市场效果产生最直接的影响。）
产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解，与研发团队的技术能力相结合，从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品。（译者注：所以产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人，也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。）
最终是否能够将对的产品在合适的时机推出，完全取决于产品经理的洞察力、判断力和抉择力。在如此众多的看似可能，甚至让人期待的产品功能中，哪些能够真正带来产品的成功呢？目前的技术是否足够成熟来保证我们所需的质量标准？我们能够打造出一款在商业上有足够盈利能力的产品么？
通常产品经理会将定义好的产品需求通过某种形式的文档详细地表达给产品团队，这样的文档被称为产品需求文档（PRD）或者产品规格文档。我们将在后面讨论关于定义核心需求的过程，但是这些需求的所有者和最终责任人恰恰就是我们所说的产品经理。
给出产品战略与路线图
通常一款互联产品会不停地演进和成长，所以当我们提起“产品”这个词时，我们实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。这一点非常重要，具体有如下几个原因：
1）第一，一支努力工作的产品团队最想知道的总是：下一部该做什么？
比如，产品到这里就结束了么？或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求？这些信息不仅仅只是用来吸引团队的注意力，产品的战略和版本规划还可以产生非常明显的团队激励效果。
我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，他们会对自己的工作感觉更好些。
（译者注：对于产品经理来讲，提前规划版本树这是一个非常有效的团队沟通技巧，是译者过往工作经验中的必备环节。但要注意的是，不要过度依赖它去得出某个版本的最终目标。）
2）当工程师们面对非常丰富的产品决策内容时，可以帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。
（译者注：做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。有经验的产品经理经常会通过这一点来让自己的工作达到事半功倍的效果。）
3）第三，这样做会让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。用户总是希望提前获得产品下一步的动向，但由于这些信息很可能会随时调整，所以你在发布相关的一些产品细节信息时一定要非常地用心。
一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出未来几年产品前进的方向，就应该用产品路线图（或版本树）将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容？每个版本对应为市场提供什么价值？同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档（PRD）中被体现出来。
产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层的评审与核准。
（译者注：这里要注意我们的国情不同，而且企业管理的水平上我们依然与硅谷有巨大差距，所以将精力花在产品团队内部沟通上，首先让高层看奥效果更重要，除非你所在公司管理层对于互联市场具备深厚理解。但显然这是一件非常有挑战但又不得不去做的事情。）
进行产品管理而非团队管理
好像这一点并不难理解，但这确实是一项非常具有挑战性的职责，即使是最出色的产品经理都会在这一点上遇到挫折。这项职责就是通过做好产品管理工作来领导团队，而不是去直接管理团队。
在绝大多数的组织中，产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。工程师为研发经理工作，设计师为设计经理工作，测试工程师为质控经理工作等等。这就意味着产品经理几乎不可能依靠行政授权来完成团队的领导。她不得不使劲浑身解数才能说服产品团队按照她的吩咐来行动。作为产品需求的负责人，她当然可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响，但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于她。在这种情况下，产品经理必须充分使用她的说服能力。
一名优秀的产品经理能够和团队的成员，建立并发展出非常强有力的合作关系。这种关系来自于彼此之间的尊重，以及她依据事实得来的说服力、逻辑感、热情和可靠的业绩记录。（译者注：产品经理的口碑首先来自于自己的产品团队，而非产品本身，这是寻找优秀产品经理的一个途径。）
成为公司内部的产品代表
在整个公司中，产品经理也会被看成是产品团队的代表。也许你会更愿意一心扑在打造产品的具体工作上，而不是承担这样的一个虚名，但是一个经验丰富的产品经理非常明白，如果忽略这个重要的角色将会导致项目资源流失，项目取消，从而无法得到公司方面的任何支持，而这一切都是产品成功所必须的。
做一名产品传道士
一名优秀的产品经理会是她产品的传道士——她会不停地为产品做代言，向周围的人解释产品的好处和未来的愿景。
实际工作中会有很多地方让你发挥出产品传道士的作用。你也许会被邀请到不同的团体中去做讲演，比如其他的产品团队、新雇员培训、销售会议或者客户反馈讨论会等等。你也有可能会被要求在公司的内刊上发表文章或为管理层准备一次产品展示。
一名优秀的产品经理会非常认真严肃地对待这些工作以确保让更多的人能够理解和支持她的项目。所以她明白她需要尽可能地为产品去准备一些可以重复利用的资料。特别是在大公司里面，通常一名产品经理在项目期间常会为产品做将近100次的宣讲。所以平时多准备一些可以重复使用的资料，如加注解的演讲材料，高质量的文章，易读的阶段性状态报告都可以从长远角度减轻负担，这同样也属于产品经理的职责。
优秀的产品经理会针对公司的不同团队完成产品的展示，其中有两类非常关键的观众：公司管理层和市场与销售团队。
与销售与市场同事打交道
销售和市场是另一个对于你来说非常重要的群体。希望你已经在产品团队中安排了一名负责营销同事来对接销售团队。如果还没有，作为产品经的你很可能被要求来承担这个角色。
成为用户代表
一个产品从定义、设计、研发、测试到最终的发布上线，整个过程中充满了决策，其中的每一次决策都会影响最终的效果。在这些决策背后是无数次的团队讨论，而产品经理的职责就是当好核心用户的代表。这也是为什么深度理解客户并且建立同理心是那么的必要。在讨论中并不是每个决定都会从客户的角度考虑，而且也没有必要这样。这里最至关重要的就是最终要打造出一个对于客户来说极具吸引力的产品。所以产品经理只有充分理解用户，才能明白在讨论中哪些抗争是无关紧要的，而哪些是需要努力坚持的。
虽然产品团队中的其他成员也可以成为很好的客户代表——拥有目标市场的相关经验的产品营销；熟知用户使用场景的质控同事；能够对用户体验的舒适度和容忍度进行鉴别的设计师，但是在产品团队中最终能够代表用户声音的还是产品经理。你需要确保用户在每一个会影响到他们的产品决策中都被仔细地考虑（不管这些决策是直接的还是间接的）。
优秀产品经理的特点
能够把上面这些职责都表现得非常充分的产品经理确实是凤毛麟角，寻找他们也是一件非常困难的事情。在接下来的篇章里，我们将一起讨论，如何从个人特质、学识、态度和技能这几个方面来寻找优秀的产品经理。
个人特质
大多数的技能是可以学来的，但不可否认依然有一些特质是非常难以被传授的，恰恰这些却是寻找一名产品经理的基本条件。我们成它们为优秀产品经理的“个人特质”。
有一点我们是相信的，那就是一旦具备这些特质那么其它的东西都是可以被学来的，但是如果缺少它们，那你只能处于非常辛苦的攀爬状态中。
对于产品的热情
就是有这样的一群人，他们就是热爱产品。这种热爱不会包含所有的类型的产品，但也不仅仅限于其中的某一类。优秀的产品经理会对好产品有一种天生的热爱和尊重，不管他们从哪里来，他们都会用这种方式来创造生活。（译者注：这是优秀产品经理内心的动力）
热情是打造一款产品的“必需品”，在进行产品定义的时候，它帮助产品经理能够应付长时间辛苦的工作和各种难以应付的挑战。不仅如此，产品经理还需要通过激励她的产品团队来完成工作，而这种热情带来的感染力可以帮助她做得更好。
所以你可以去直接地询问产品候选人他们最喜欢的产品和原因，这样可以更容易地分辨出你是否在与这样一个具有产品热情的人聊天。假装充满热情并不是件容易的事情，伪装很容易被暴露。比如可以从不同的方面来询问，问问他们，作为他们最喜欢的那款产品的产品经理，他们最愿意优化的地方是什么？也可以问问哪些是他们认为糟糕的产品并请他们给出原因。
用户同理心
理想的产品经理不一定非要从你的目标用户中来（这样做有利也有弊），但是绝对需要她拥有对目标市场的同理心。这个特质对于做大众产品的高科技公司来讲说往非常稀缺。（译者注：所以像BAT这样的公司最基本的产品工作是绘制用户画像来补充对于用户同理心的感受能力）
我们在考虑用户时，常常会我们自己或者自己的朋友当成我们的用户来看待。但是目标市场很可能具有完全不同的价值、优先级、关键、容忍度和经历。问问候选人关于目标市场的事情，看看他们觉得自己和目标用户有什么不同。尝试去察觉候选人对于目标市场有什么样的感觉，最关键的是，候选人是否尊重目标市场并拥有强烈的同理心，还是认为她的工作目标是去“启发”目标市场。（译者注：这也是我在面试时重点看的一点，是否首先尊重市场需求，而不是一味地想要改变。）
对于国际市场的产品而言这一点就更加重要，因为你的产品需要面对不同的国家与文化。在国家与国家之间存在着太多的相同点和不同点。虽然许多差异并不会对定义产品产生影响，但是确有一些差异是非常有必要去认真对待的。那么与你交谈的这位候选人是否能够足够理解你的目标市场，然后给你以上的答案呢？
过人的才智
与生俱来的才智是无法被替代的。优秀的产品经理都具备快速学习的能力。出色的产品管理工作对洞察力和判断力是有要求的，这两者都需要敏捷的头脑。勤奋当然是必需的，但是对于产品管理这份工作而言，仅仅勤奋是不够的。
把这样一群精明的人招募麾下显然不是一件容易的事情，很大程度上这都要依赖招聘经理的实力。对于公司来讲如何雇佣聪明人本身是另外一个重要的话题，但如果你的目标是打造一款真正成功的产品，接下来讲的足够让你遇到一名聪明的产品经理。检验才智往往不会是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去寻找一名聪明并且洞察力强大的产品人选，这里倒是有不少主观的评估方式。
其中一个方法就是在问题解决方式上钻钻牛角尖。微软在这方面就以高强度和高效率的面试方式而出名。具体讲就是由一名或多名专家与候选人围绕着一个问题进行深挖和死磕。这类面试并不是简单地去看面试者是否本身具备问题所相应的知识（注意是知识不是才智），而是重点去看他们对于未知问题的处理方式。这些候选人是如何给出最终答案的？
而且当候选人一旦给出答案的时候，面试官总就会换一些问题来继续询问候选人。面试官会让这样的对话不断地深入下去，直到将候选人推到一个她完全不知道答案的问题面前，这时她会被要求非常清晰地给出这个问题的解决方案。这在实践中是一种非常有效地检验候选人问题解决能力的方式。（译者注：面对未知问题是产品经理最常见的处境，但是大多数团队并没有意识到这一点）
另一个方法就是在你的组织中找上两三个人问问，谁最因为他们的才智而出名，让后他们来面试候选人，这样也会帮你来辨别候选人的问题解决能力。在这类的面试中你不用去担心面试官是否恰好拥有某方面的专业特长，而要重点去观察候选人是否足够敏捷，是否表现出了快速学习的能力。
职业道德
虽然并不是产品团队里的每一个成员都要付出相同程度的承诺和努力，但产品经理这个角色不是给惧怕努力工作的人准备的，这个角色需要很强的责任心。产品经理是最终对产品成功负责的那个人，这也是一名优秀产品经理肩上的重担。
即使一名优秀的产品经理掌握了时间管理上的工作技巧，但她的大部分时间还是会被消耗在产品本身上面。你可以在拥有工作以外的家庭生活的同时成为一名优秀的产品经理么？我们相信当你已经具备了一定的资历时是可以做到的。但是有很多人希望可以一周只工作40小时，特别是在他们下班后可以放心地把问题留在办公室。很不幸，这样的生活并不能让你成为一名成功的产品经理。
我们认为要在一开始就对候选人非常坦率地表达出期望，让他们了解出色地完成一项产品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一点是，这不是在“要求”产品经理的工作时间——但如果你发现你不得不在关键时刻去要求一名产品经理去处理问题，显然你找错了人。
这里也要注意的是，在产品项目的整个周期里面，每个阶段所需要的努力程度也是不一样的。其中有一些阶段的节奏更紧凑，要面对非常大的压力。然而对于一名优秀产品经理而言，不会改变的是他们对于产品的关心程度和对成功的那份期待。
正直
在其它提到公司文化的话题中也会有这个特质，但是与产品团队的其它队员相比，产品经理是最能够反映出公司与产品价值观的那个角色。在绝大多数的组织结构中，产品经理并不拥有对项目团队成员的直接管理权限，也就不能够直接给予成员她的命令，而是通过她对团队的影响力来完成工作。这种说服技巧是建立在共同的尊重和信任基础上的。
优秀的产品经理会通过一段时间来展示出一个强大的产品团队领导者所具备的特质与技能，从而赢得团队的信任和尊重。如果产品经理自身的正直、诚实和勇气没有被她的团队成员所察觉，那么她将不会获得完成这份工作所需要的那种紧密的团队合作与效率。（译者注：大多数产品经理并没有意识到这一点。）
一名优秀的产品经理不需要成为团队中的全才型专家，但是她应该深刻理解和尊重团队中的每一名成员的职责，并且相信他们会做好各自份内的工作。作为产品团队与高层和销售团队的主要接口人，产品经理会常常陷入进一中窘况，比如被要求更快地发布产品版本，或者为某一群“主流”用户添加特殊的功能。产品团队会非常在意和观察产品经理是如何应对这些挑战的。
评估一个人的正直与否与评估才智一样的具有难度。对于有相关经验的产品候选人，面试官可以询问他们在过往的产品项目中是如何处理压力的。从细节和具体的情况多了解一些是什么让情况更加糟糕，他是如何处理掉？
信心
很多人都认为信心来自于经验。好吧，当然经验也许是信心的一个来源，但是许多非常有经验的产品经理并没有展现出应该有的信心（而且你会经常发现一些毕业生拥有爆棚的自信感，但这通常因为他们并知道他们在做什么。）
信心是一个非常重要的特质，因为包括产品团队、管理团队和销售团队在内的所有人都在期待着产品经理可以让他们充分地相信，他们目前所投入的时间、金钱和视野最终会抵达成功。显然这是一项困难重重的工作，尤其是在那些充满压力的艰难时期，大家会期待从产品经理哪里得到灵感。
所以展现信心，并且时刻提醒团队和公司为什么产品能够成功，为什么我们的愿景是对的，对于产品经理来讲这些都太重要了。在说服团队沟通过程中，信心是至关重要的因素。
沟通能力
大部分的沟通能力是可以通过学习获得的，并且经过很多年以后可以成为一名出色的
演说家或者作家。在产品管理工作中沟通技能从一开始就被需要。正如之前提到的，产品经理是通过影响力而非授权来完成工作——这让她的主要工作交付物无外乎就是是“写”和“说”这两种。
产品经理不一定要会开发程序，但需要了解一些基础技术，比如会使用原型图工具、会编写简单的SQL语 句从服务器读取数据分析、基本的产品功能数据布点监控、搭建产品的基本架构等；在一个产品的开发前期，团队成员基本也都是技术和开发，技术出身的产品经 理，更容易控制项目的进度和团队努力的方向。互联网产品需要不断试错，当团队有了一个基本的产品构想后，重要的不是讨论应该有什么功能，不应该有什么功 能，而是快速的做一个产品demo给到用户做可用性测试，在未获得批量用户之前，运营和推广相对弱化，懂技术的产品经理在执行力方面相对可控一些。
2、做产品的目的是要解决用户问题
我们很多时候突发奇想，提出一些很有创意的产品，花了几个月甚至一年的时间做出来后，发现用户根本不买单；产品经理一般都会陷入互联网发展趋势的误区，我们总是希望赶上每一波互联网发展的浪潮，视频热的时候，我们总希望做的产品跟视频挂点钩；SNS热的时候，又不断的给产品加入社交功能；B2C热的时候，恨不得把产品的各个位置都加上导购按钮；移动互联网来临的时候，似乎不做个手机版app，都感觉自己out了，不像做互联网似的，总得给自己加个什么O2O、LBS、SOLOMO的标签。产品的本质是要解决用户问题，不以用户为导向，不解决用户问题的产品终将失败。产品经理经常忘记做产品的出发点，做着做着就变成了为公司做产品，为老板做产品，为自己做产品，而不是为用户做产品。
3、忘掉技术，千万不要教育客户
做技术出身的产品经理，也很容易陷入技术的误区，喜欢耍酷，做一些很炫的功能，总是希望跟竞争对手的产品比，竞争对手有的功能一定要有，竞争对手没有的功能 更要有，结果做了一堆复杂的功能，用户根本不会用，学习成本也很高。一个好的功能需要把复杂的技术隐藏于无形之中，把最简单的使用体验呈现给用户，不要试 图去教育用户，不要挑战用户的使用习惯。另外，我们还经常给产品冠一些很时髦的概念，什么是“第三代杀毒引擎”，什么叫“支持下一代CDMA网络”，用户根本不关心你这些概念，用户需要的只是一款能快速把木马杀光的安全软件，一部上网更快的手机，产品经理需要忘掉技术，做用户看得见的功能。
4、深挖用户核心需求
产品经理经常收到用户的反馈就开始响应，甚至只要用户在论坛里一提需求就开发，我们需要判断用户的真实需求，有时候用户至上只是假象，比如用户说我想要一把 锤子，产品经理问你拿锤子干嘛啊，用户说我想在墙上钉个钉子，产品经理问你钉钉子干嘛啊，用户说我想在墙上挂一副画，墙上太空旷了，我想经常变换一些视觉 场景，产品经理想了想，立刻给用户装了一台壁挂的液晶电视，用户开心死了。在这个案例中，用户本来的需求只是一把锤子，但其实隐含的需求却是一台壁挂电 视，其实有时候用户也搞不清楚自己想要什么，就像福特说当年如果你问用户想要什么，他一定回答说想要一匹跑得更快的马而不是汽车，这就是用户的需求。做产 品经理最困难的就是判断用户的需求是否是真实的，不以用户真实需求为出发点的产品是没有任何粘性可言的，后期的推广成本也很高。
5、从小处着眼，微创新
我们总是希望去做一款伟大的产品，总是希望去做一个大的变革，去颠覆传统，其实互联网产品往往一开始只需要去满足你身边的需求，把最紧急最核心的需求做到极 致，然后再一点一点的通过微创新去改进你的产品，丰富你的产品功能。经常出差的同学都会遇到这样一个困惑，住酒店冲凉的时候经常找不到水龙头的冷热开关方 向，几乎所有的酒店水龙头都是用绿色或红色表示冷热，而且标记在水龙头开关的最下方，为了改进用户体验，七天连锁酒店就做了一个小小的微创新，直接在水龙 头两边贴个告示标签“冷”和“热”，用户再也不用困惑了。做互联网产品也是一样的道理，就是一点一点的去发现用户的问题，然后想办法解决掉，就是一个微创 新，几十个微创新的点加起来就会不断逼近用户引爆的点，即“用户口碑”。
6、看懂产品关键数据
做数据分析是任何一个做互联网产品的人必须要做的功课，但是往往数据可以反映问题，也可以掩盖事实，比如我们再做数据布点的时候，我们发现产品的三个功能使 用次数在相当长一段时间内变化都不大，我们如何判定这三个功能哪个重要的呢？这个就是功能的连续性和独立性的问题，如果流水性作业的几个连续功能（比如进 销存），很可能就是这种情况，收费产品也可能会出现这种情况，反正已经掏钱了，将就着用吧，user和ownership不 是同一个人的产品也有可能出现这种情况，反正产品又不是我掏钱买的，管它好用不好用，这些情况下监控功能的使用频次，意义就不大；这时候更多的观察用户对 每个功能的使用顺序和时长，改进用户使用功能的顺畅性和输入的便捷性，从而改进用户体验。有时候我们也需要从宏观数据上判断产品的方向，比如一个产品的用 户有10%是活跃的，有30%是沉默的，60%都跑光了，这个产品的方向肯定出问题了，所以做产品经理，感觉很重要，有时候需要通过一些关键数据判断，哪些功能需要做，哪些不需要做，什么时候做。
7、不要怕被用户骂，不要把产品当自己的孩子
产品经理最怕被用户骂，被用户骂不一定是坏事，骂你说明你值得骂，说明用户对你的产品有期待，重要的是产品经理需要清醒的从用户的骂声中找到问题的解决方 案，并且不断的追问用户为什么骂你？是一个用户在骂你？还是一群用户在骂你？还是竞争对手在骂你？骂得最凶的用户往往都是最高端的用户，一个好的互联网产 品，应该是用户边骂边用，说明用户离不开你。产品经理需要每天听取用户骂声，因为骂声意味着用户需求，意味着一个改进用户体验的机会，周鸿祎经常在微博上 收到用户反馈后，半夜三更给产品经理去一条短信或者电话，就三个字“看微博”，搞得产品经理很紧张，后来被360产 品经理戏称为“午夜凶玲”，关键问题不是用户骂你，而是要知道如何在骂声中去运营你的产品。过去很多产品经理讲，我们要把产品当成自己的孩子，细心照料呵 护，这个也误导了很多人，在公司我们靠经验和直觉不断完善产品功能，通过数据分析改进用户体验，这些只是家庭教育，我们还要将产品（孩子）送去念小学、中 学、大学，去和其它孩子比，去接受学校教育和社会教育，去经受磨练和挫折，才能真正成长为一个好的产品。产品经理需要对产品批评和自我批评，把产品放出 去，适应社会，满足用户需求，而不是把它当成襁褓中的婴儿；运营是严父，技术是慈母，运营教产品做人，技术教产品做事，二者缺一不可。
8、好的产品是运营出来的
周鸿祎经常讲好的产品是运营出来的，但好像很多产品经理对运营的理解都不一样，更多的人认为运营就是做活动，搞用户，做推广，其实不是这样的，运营的本质是通过跟用户交流和数据监控不断改进用户体验的过程。360在启动一个项目的时候，一般都会先做好产品的数据布点，建立起数据监控体系，同时配一个专职产品经理助理或者QA收集用户反馈，产品经理每天看数据和QA整理的用户问题清单，然后召集团队把问题一个一个解决掉，“不让问题过夜”似乎已经成为360产品经理一条不成文的规定，所以更准确的讲一个互联网产品的运营，前期就是解决用户问题和改进用户体验。
9、小步快跑，快速迭代
这一点做互联网的人都在讲，但是真正做到的凤毛翎角，比如一个庞大的ERP是很难实现快速迭代的，一个以收入为导向的产品也很难做到小步快跑，因为你收了用户的钱，你就得对用户负责，安全、稳定、没有重大BUG、没有用户投诉和反馈似乎就意味着是一个成功的产品。即使是一个轻量级的、free的产品也未必能做到，比如产品经理在规划产品的时候，可能想到了50个需求，但先做哪一个呢？有时候我们对用户需求的优先级判定并非那么容易，这个就需要产品经理有很好的产品感，同时还要求团队有很强的执行力。一般360在做一个产品的时候，首先会深刻洞察用户需求，并且排出优先级，先做两三个核心需求，做一个bata版本，通过跟用户交流和数据反馈，一点一点的丰富产品功能，然后快速迭代出一个小版本，循环往复最终推出一个稳定的大版本，所以需求往往都是通过解决用户问题衍生出来的，而不是去创造用户需求，甚至是幻想用户需求。
10、在真实世界里打造产品
以上9点， 我们做着做着就会偏离原则，我们总是喜欢站在自己的立场、公司的立场和老板的立场去做产品，而不是站在用户的立场去做产品，说白了就是我们没有在真实的世 界里做产品。产品经理需要还原用户的使用场景，需要不断的去观察用户去是如何使用我们的产品，同时把自己假想成真正的用户，天天去用自己的产品，天天去跟 用户交流，不断的追问为什么？用户为什么会提出这样的需求？用户遇到的问题我遇到了吗？产品经理首先必须自己就是产品骨灰级的用户，史玉柱在做征途游戏的 时候，自己每天至少花2个小时跟玩家去玩游戏，一共至少跟1000个玩家沟通过，最终才取得成功；周鸿祎也经常在机场找用户去装360安全卫士，然后将用户的问题反馈给产品经理，360做产品的信条就是“不放过任何一个跟用户交流的机会”。本回答被网友采纳
1. 一个真心热爱产品工作的人
这些年，我带过的产品经理加起来有数十位，面试过的有上百位，我发现一个很严重的问题——90%以上的人并不是真的热爱这个职业，很多人主要是因为产品经理入行门槛低、发展前景好、收入高。
虽然我也认可转入这行的人是有眼光的，但一个不是真心热爱产品工作的人，大部分未来必然遇到职业瓶颈和发展困惑。
产品经理职业与其他职业不同，产品经理是除了老板外，最需要主动思考、主动解决问题以及推动协调各方资源的，工作的硬技能要求不多，软技能要求极高，如果没有热情，很难做的好，还很容易不开心。如果满腹牢骚也能把工作干的很出色，有2种可能，一是运气好，二是天才。
乔布斯把做产品视为其追寻人生理想的方法，稻盛和夫把工作看成自己快乐的方法，真正优秀的产品经理往往是抱有对产品极度的热情。很多人并非一定讨厌工作，虽然很累，但产品经理是一个很容易获得快乐和成就的岗位，试着转变一下思维角度，看看是否能爱上这个职业吧！给你几个热爱的理由：
如果儿时的梦想是发明家的话，那么产品经理是最容易实现这个梦想的捷径。
产品经理是最容易获得成就感的职业之一。
产品经理是话语权最接近BOSS的角色之一。
产品经理拥有无限的晋升空间，牛叉到可以封神。
产品经理是AI时代到来后，最懂人的人了。
产品经理们引领了未来世界的发展。
未来很多职业会消失，产品经理会更重要。
2. 一个有产品修养的人
很多年以前，我认为专业技能重要，但后来我意识到，相比硬技能，软技能和底层能力更为重要，且这是很多新手容易忽视的，而产品老人又容易进另外一个误区，有点资历就丧失修养。
在实施产品和项目时，一个产品经理的人品、情商、职业观、责任心、协作精神、担当精神、专业能力都变得非常重要，这些能直接影响到项目的成本和进展，也包括团队的信心、凝聚力、战斗力和成就感等。
网上有一些话题很有趣，是讨论一个糟糕的、没有修养的产品经理是如何搞垮一个企业或一个团队的。这几个情况可以验证一下我们的修养：
总是爱和同事争吵
遇到问题总是先以退避和自保为首要目标
犯了错成功甩了锅或者扯皮糊弄过关，还沾沾自喜
背后总抱怨这、抱怨那
常骂领导是个傻X
常说不关我的事
常以学历和背景来证明自己牛
从未承认过自己在某方面无知
3. 拥有洞察本质的能力
洞察事物本质的能力，是优秀的高阶产品经理安身立命的最重要技能。做产品，创新也好、模仿也罢都是手段，目的是解决问题，解决社会问题、用户问题、商业问题、自身问题等，解决问题就需要化繁为简、透过现象看本质的洞察力，产品经理需要在工作和生活中，不断的锻炼和提升，有以下关键要领：
a. 同理心
同理心是我们站到对方立场了解对方所思、所想，了解用户动机和立场的重要本领，提升同理心也有一些方法，首先要去掉较重的分别心，正是因为分别心，总是带有色眼镜看众生，你很难真正理解用户所思、所想，当你看不起一些人的时候，你就不会了解他们，认同他们，自然而然你也无法做出满足他们需求的优良产品。
锻炼同理心，最好的办法就是多同各种人交流，多倾听、思考他们的动机，尤其在生活中，不要老活在自己的圈子，多接触几个完全不同的圈子，你会发现社会人形形色色、缤纷万彩、绚烂多姿。
多同不同圈子的人交流
多同不同年龄的人交流
同3岁小孩和70岁老人交流看看
多同不同文化程度的人交流
多同世界各国的人交流
多想想对方为什么这么说、这么想
记住一句话，众生皆平等，若想了解对方，就要站在和他一样的高度。
b. 深度思考的能力
人，已经习惯了快思考，快思考是条件反射的思考，是我们过去经验模式和思维惯性的既定反馈，而深度思考的关键诀窍在“慢”，静下心来带有各种可能性、发散性的灵性思考，从而更容易发现事物的规律和本质以及解决办法。我们平时，遇到各种问题，可以试着通过慢思考、逆向思考来锻炼深度思考的能力，很多人打坐或冥想更容易透过现象看本质，就是这个原因。
c. 逻辑分析和提炼能力
逻辑能力很重要，透过现象看本质很多时候是种悟性，但推理需要很强的逻辑思维能力，如果你能抓住本质，而无法推理，也可能是知其然，不知其所以然。
逻辑分析往往是有条理的，但条理也会使得事情看来很复杂，很多时候，我们要在清晰的逻辑分析之后，抓住核心要领，以及提炼出核心观点和思路。这方面的锻炼，我觉得就是多思考、多练习、多实践，尤其是在梳理需求和撰写文档时能充分锻炼。
4. 空杯心态和学习力
产品精神不完全同于以往的工匠精神，过去大部分领域的创新空间是有限的，工匠精神更多是精雕细琢、注重品质，经验能力较强；而互联网和高科技天然强调创新与颠覆，所以作为产品人，创造力和创新力很重要。
这对于人们无疑提出了一个巨大挑战，以往基于经验沉淀的技艺是工匠们价值的核心体现，而产品人则要不断革掉经验的命，否者就被别人革命；所以空杯心态尤为重要，互联网发展日新月异，超强的学习能力是一个产品人保持竞争力的关键。
学习力和清空杯子的次数有关，空杯并不是把知识倒掉，而是提炼了，并且学习力的段位提升了，那么领悟新知识的能力变强。
这里需要说明一点的是，人们认为学习领悟力与年龄成反比是错误的，很多产品老人，学习能力下降不是年龄大了，是杯子满了，学习力没有升段。对此，我有如下建议：
成为本领域的专家
敢于请教比自己更资浅的人
敢于从失败者身上学习经验
跨界交流很重要，向不同领域的人学习
5. 总能解决问题
千言万语汇成一句话，就是解决问题的能力，当我们遇到巨大困难的时候，人们都是提出问题的能手，而真正能提出建设性意见、并且解决难题的人不多。
当我们有了解决问题的担当和决心还不够，又要面临如何解决问题的现实，优秀的产品经理向来知道如何做。而他们提出的解决方案往往也有A\B\C，并且能够推动团队去落实解决方案，当遇到挫折时也能及时反思，调整解决方案，如果遇到失败，敢于承认失败，犯了错误敢于承认错误，这才是我心目中优秀的产品经理。如下有一个小案例：
测试工程师A：这个bug在线上反馈，比较严重，影响了很多用户的使用，得赶紧解决。技术负责人B：我们已经把问题查明了，这个问题是线上正式环境的，之前开发、预发布及灰度测试的时候都没有爆出，我们经过反复研究，无法直接修复，只能更新版本。
产品经理C：反馈客户很多，需要立刻解决，如果等发新版本，时间太久影响太大。有没有其他办法。
技术负责人B：我们反复研究了，只有这一个办法。
运营人员D：这问题都解决不了，是不是技术水平不够，测试怎么发现不了就上线了…
【测试人员和技术及运营人员开始互怼，局势有些紧张】
产品经理C：我们先不要指责谁的过错，先聚焦到问题上，争分多秒，怎么解决。发新版我认为是最后的最糟糕的补救方案，我们现在是否可以安排技术人员立刻先落实，另外，希望技术再认真研究一下，是否线上真的不能解决，那我们通过动态更新，发布另外一个功能，掩盖这个功能的bug，是否可行，就是将损失降到最低的方案，另外，运营上，针对已经投诉反馈的用户，我建议尽快做好安抚工作，同时，运营上有没有其他可以转移这个问题影响的方法呢？…
【大家回到如何快速最大限度解决问题的讨论和落实上】
【该问题解决后，产品经理C立刻召开复盘，如何避免这类问题重复出现】
6. 擅长掌控过程
老板和产品经理，有一个很重要的区别，老板更关注目标、结果，产品经理更关注过程，我们过去强调太多结果重于一切，殊不知，结果已经发生，我们又能如何呢？所以产品经理更应该关注每个过程的发展，一个优秀的产品经理，无论级别多高，永远要关注过程发展的关键细节和整个流程，尤其是用户和客户的实时反馈，只关注目标和结果的不是产品经理，是老板。对此，我有如下建议：
保持深入一线接触用户/客户的习惯，做最了解他们的人
如有必要，可以把和用户有关的岗位，都扮演一下（销售、客服、运营等）
深入团队，了解每个重要角色的工作状态和工作输出
1、一个优秀的产品经理仍然是一个多面手
他们将拥有足够的技能，在很多领域都能够让你瞠目结舌。你想不到一个每天画原型的产品人对代码了如指掌，对商务营销也认知很深，对设计构图也丝毫不差。
2、优先级大师
优秀的产品经理说“不”的频率至少是说“是”的10倍。当然，“不”可以有很多不同的形式。
3、对产品的热情
优秀的未来产品经理会对他们的产品有持续的热情。
4、对过去、现在和未来的适时关注
优秀的产品经理会知道花在过去、现在和未来的时间分别是多少，以及什么时候将注意力跳转到下一阶段。
5、一直销售他们的产品
他们会把产品卖给家人、朋友、熟人，甚至陌生人。他们不害怕负面反馈，因为对产品的热爱，所以产品会时常挂在嘴边。
6、不断学习
优秀的产品经理总是在学习。如果他们看到自己技能上的弱点，他们就会加以弥补。本回答被网友采纳
1、工具篇
做个产品经理得会画原型吧，应该要懂得怎么把想法与需求转化成技术、开发懂的语言。
那么产品常用的工具得熟练，包括：Axure RP、Visio、Xmind、PPT、Word、蓝湖、jira，这些都是必须要熟练的。
2、沟通篇
一个项目开发的过程中，产品经理需要和运营、前端开发、后端开发、测试、市场等多个部门多位同学沟通，怎么推动项目按时间节点完成呢？
这就需要沟通的艺术，产品经理需要懂得怎么跟人打交道，内部外部的，包括用户。
比如产品研究过程中很重要的一部分就是用户研究，用户访谈调研，怎么提问，怎么让用户把使用产品过程中的问题表达出来，这些都是需要沟通艺术的。
3、进阶篇
这部分是最难的
理解人群的需求，针对性制定合理产品策略。
理解行业的情况，理解公司在产业中所处的位置和竞争形态，团队就这么多人，功能要那么多，先做什么后做什么，做了之后可能带来的反应是什么。
同理心，数据分析的能力都是必须的。本回答被网友采纳