1、刘工的管理风格类似于放任自流式管理，工作效率低，为了达到社交目标，而无法圆满完成工作。他对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使。他本人也不是一个有很强的主观能动性，没有强烈的完成工作任务愿望。在他的领导下，组里显得毫无秩序。
2、案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：刘工不精通管理科学的知识。在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。
3、王工的个人素质特点：技术业务能力强，外语水平高，会搞人际关系，能笼络人心，但个性太突出，影响他向管理上发展。领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。王工的个人素质不适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。
4、院长的管理风格特点：类似于管理风格图理论中的5.5型（中间型）管理风格，他在关心组织上不是很高，在关心人上也不够。当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。
5、这个案例给我很多启示，
1） 作为领导者进行人事安排应懂得知人善任，善于发现和用人之所长。
2） 作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；
3） 作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；
4） 作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。
关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。本案中，刘工被任命为组长，设计院就赋予他作为组长应有的权力。
个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工自身不会管理，未处理好各种人际关系；对上唯命是从，没有主见；对下缺乏丰富的管理经验。所以，没有个人权力，仅有职位权力是无法胜任的。
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