中层管理者不合格的表现
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。下面整理了一些中层管理者不合格的表现，一起来看看吧！
1总是在想尽办法为自己涨工资。
如果不是为了多从老板口袋里掏点工资奖金，谁还愿意天天腆着一张老脸去报喜、去迎合、去请示、去表功、去秀忠诚呀?所以，这是根本的根本，一切的一切，核心的核心。
2总是千方百计地迎合老板。
劣质主管们虽然在干工作上庸碌无为，但在察言观色，花言巧语上却天生是一副好手。且看那和坤，论帮助皇帝治国理政，他一筹莫展，但若论讨皇帝欢心，他可是举世无双，他总能变着法子让皇帝乐哈乐哈。他从来不会对皇帝说个“不”字，皇帝说东，他马上唱起东方红、太阳升、中国出了个乾隆爷;皇帝说西，他立即盛赞西方极乐世界的种种奇妙，妙语边珠，妙趣横生，妙不可言。
3总是把责任推给手下。
有成绩，那都是他指挥有方，规划得当，一切都该归功于他的正确领导;有问题，统统是下属执行不力，下属没有理解他的深文大意，下属能力不足，念歪了经，概与他无关。
4总是问老板怎么办。
他在绝对权威的'老板面前，生怕一不小心说错了话，走错了路，而招来“杀身之祸”，所以，他觉得最稳妥的就是多请示、多汇报，事无巨细，全部交给老板来定夺。然后在第一时间站出来，欣赏老板、赞美老板、歌颂老板、老板圣明。
5总在为自己表功。
他心里头非常清楚，虽然老板总是要大家伙谦虚、谦让点，但因为企业里没有公平公正的绩效考核，所以，如果他真的谦虚了，只讲不足，不讲成绩，老板势必会认为他无能，他一事无成。事实上，还是老话说得好，会哭的孩子有奶吃。
6总是找机会在老板面前展示自己的忠诚。
中国自古以来讲的就是以德治国，而德治的核心又是忠和孝。臣子忠于皇帝，下官忠于上官，百姓忠于官府，儿子忠于老子，妻子忠于丈夫，伙计忠于老板，仆役忠于主子。
忠和孝的理想虽好，但几千年下来却难以发现一个有效的鉴别标准。于是，普天之下，所有精明的臣子、下官、百姓、儿子、妻子、伙计、仆役都深谙一个道理，要秀忠诚，要不遗余力地秀，千错万错，秀忠诚没错。一旦秀得老板信以为真了，他就车子、房子、票子、位子应有尽有了。因为中国企业老板最为认同的用人标准是：有德有才重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才不用。
7总是在刻意地打压下属的收入。
没办法呀，僧多粥少呀。他若不见缝插针地降低、克扣下属的工资奖金，又怎么在赢得老板信任的同时，为自己的加薪升职铺好垫?
8总是向老板报告好消息。
人都喜欢听好话，听赞扬的话、听胜利的消息一个接着一个。报喜要么让老板喜上加喜，要么让老板乐以忘忧，由阴转晴。报喜说明他工作出色，他有能力。报喜报多了，老板就会在心目中形成他的成绩是主流的印象，然后，即使发现了他的不足，也是瑕不掩瑜。谁没有缺点，人无完人，金无足赤嘛。
光报喜，不报忧，万一老板知道了怎么办?没关系，一方面高高在上的老板很少有可能发现问题，一方面，即使发现了，他也可以用新的喜事来转移老板的不满。实在转移不了时，反正他的工资奖金已经到手，大不了鞋底揩油，找个新地方继续报喜去。
我曾遇到过一个中层管理者。
客观的说，他的优点很明显，但是缺点也很明显。
例如，工作上他最大的短板是：不懂专业。
但是，这并不是他最大的问题。但是他最大的问题却和这个短板息息相关。
他最大的问题是：不爱学习专业，并且自以为是，工作上不懂装懂。
这就造成他工作上犯了很多错误，也闹了不少笑话。
案例1：他采购更新设备。新设备验收时，他未安排懂专业的工程师，而是自己验收。并且，在新设备尚未安装到位使用前，就将可正常使用的旧设备报废贩卖。结果，新设备安装后被确认无法满足使用要求。结果导致工作大量延误和挤压。
案例2：他处理废旧设备时，未按照资产登记表核对，将一台新设备当作废弃设备处理了。同样，在进行办公室打扫时，在未征询他人意见的情况下，擅自将精密仪表的原装包装盒扔了。
案例3：他自己不懂专业，按理说应该更加要拉拢懂技术的下属。但是，实际上他的几个亲信都是不懂技术，或者不太懂技术的，反而是一直在排挤几个精通技术的下属和专家。
所以，我认为，一个领导最大的问题是：
不清楚自己的短板，甚至把自己的短板当长处处理。
知道自己的不足，但是却不能在工作中扬长避短。
如果说的这个管理者，他的长处是处理人际关系和对外关系，而不是内部管理和一些具体事务。
当他以为自己很行，并且将重心移到内部管理和具体事务上之后，整个情况就发生了变化：
第一，和原来负责内部业务管理的副职的矛盾就激化了。这种矛盾，一是权力上的矛盾，二是认知上的矛盾。
第二，外部对他的评价发生了降低。原先，在涉及内部管理和具体事务上，都有行家里手给予他支持，因此在和外部沟通中，他的短板和不足得到了很好的掩护，并不为外人知晓。但是，随着他不断涉入内部管理和具体事务，他不懂专业、粗枝大叶的毛病就得到了充分暴露。例如，在和外部专家讨论技术时，他不是让几个专家上场，而是自己亲自上阵。结果，就是自导自演了一出牛头不对马嘴的。又比如，他单独和外部沟通业务，本想表现展现他独当一面的能力，结果反而被外部人员嘲笑居然连自家的产品都不认得。
更为严重的是，到了这个地步，稍有点自知之明的人，都会开始反思，而这位管理者却没有丝毫的重视，反而是愈演愈烈。
例如，当技术上发生问题时，他不是听取负责技术的专家的意见，而是采纳了不太懂技术的主管的意见。因为他自己的意见和主管的意见相同，所以理所当然的"少数服从多数"。当负责业务的副职对新进的技术人员进行标准化培训时，他又是在一边挤眉弄眼，暗示这个副职讲的东西不正确。而事实就是，他和那个主管搞了一个多月解决不了的问题，那个专家仅仅只用了一个小时就解决了。而且这样的案例不是一次二次。同样，他认为副职培训新进技术人员的观点不对，实际上他只是当初学到的东西，已经不适合现在的发展了。
当然，这些有的已经不是一个管理者合不合格的问题，而是一个人品和涵养的问题了。