围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第三部分。
组织架构需要体系化建设，有很多细节和方法
设计组织架构，明确汇报关系和岗位职责，从而提升组织效率。
组织架构设计两个原则： 上下结合和保留弹性
图的左边有两个箭头代表企业运营的两个驱动力， 一条自上而下的是使命驱动，代表企业的使命愿景，是企业创始人对未来的思考
另一条 自下而上的是用户驱动，是我们的用户想要什么，反映到组织上就是为了满足用户的需求，组织要具备哪些东西
无论是定战略，还是做组织架构设计，都需要将这两大驱动力结合起来考虑
在商业中，永远不缺赚钱的机会， 面对利益的诱惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要
在市场环境快速变化的时候，组织一定要保持弹性，不能把所有东西全部框死，这样才能适应市场的冲击力
组织架构设计五部曲
如何通过业务分析画出流程图
画业务流程图需要看五样东西：
客户是所有业务的起点、中心和终点
在看客户时有以下 4个维度 ：
1.1 客户是谁、客户画像是什么
在前线，户是什么样，我们的团队也要长什么样
1.2 客户在哪里，怎么触达客户
考虑线下的聚合，还要考虑线上的特点
1.3 向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系
一次性买卖：环节比较少，流程比较简单，部门也比较少
长期陪伴：环节比较多，每个环节都需要对应的部门负责，流程与组织就比较复杂
1.4 反应，即如何在组织允许的前提下对客户要求做出高效的反应
在服务客户的过程中，决策反应的快慢决定了在这个过程当中客户的满意度
做组织架构的时候，需要进行动态分析，分析行业的发展趋势
比如市场红利的迁移，是往线上还是往线下？
在一二线还是五线外？
每一种情况，都需要相对应的组织能力作为支撑
看自己分为两部分， 一是产品形态，二是组织能力。
产品形态
产品的标准化程度，决定组织架构的横纵关联
产品标准化：组织架构的纵向关联就紧密，
产品定制化：需要不同部门深入合作才可以进行，组织就扁平化。
市场要求的响应速度，决定组织的扁平化程度
响应速度要求越快，组织里的决策层级就越少，扁平化程度就越高。
产品比拼的优势，决定组织架构的复杂程度
优势是价值含量，如一些高科技公司，组织架构就比较复杂。
优势是成本，越简单越好，越简单效率越高，成本优势越明显。
组织能力
组织发展阶段
明确你的企业现在处于什么阶段，是初创阶段，还是快速发展阶段或生存阶段。
每个阶段的核心工作不一样，经营目标也不同。
组织驱动力会从“管理者驱动”变为“流程驱动”、“制度渠道驱动”和“文化愿景驱动”。
资源现状和优势
创业初期：组织架构一专多能，一个人负责很多事
忽视资源现状和发展阶段去做组织设计纯粹是天方夜谭
战略目标、市场策略、产品、价格体系、占有率
揣摩对手的创始人和团队的基因
创始人出身、喜好
看未来的技术到底是什么
未来的技术决定了现在的产品方向
从 业务出发制定组织架构 ：
组织架构设计的 两个原则
●自上而下和自下而上要结合——使命驱动和用户驱动相结合
●保留弹性——要跳出KPI做正确的事
组织架构设计五部曲
●业务分析
●组织设计
●岗位设置
●人才盘点
●运营机制
业务五看
●第一，看客户
客户是谁、客户画像是什么
客户在哪里，怎样触达
向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系
如何对客户要求做出高效的反应
●第二，看行业
● 第三，看自己
产品形态
产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联
产品标准化，组织架构的纵向关系就紧密
产品定制化，组织架构的横向关系就紧密
市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度
响应速度越高，组织的决策层级就越少，组织的扁平化程度就越高
产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度
比拼价值含量，组织架构就复杂
比拼成本优势，组织架构就简单
公司组织能力
组织发展阶段
资源现状和优势
●第四，看对手
战略目标、市场策略、产品、价格体系、占有率
创始人和团队的基因、出身、爱好等
●第五，看技术
未来的技术决定了现在的产品方向
以中供铁军为案例，分享如何搭建业务中台，以及如何确定部门和部门职责
有一个部门站在前台和后台中间，作为前台和后台的缓冲带，可以把后台稳定的资源转化为前台可以使用的资源
【概念】 可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。
所有的努力都是以提高客户的体验服务为最终目的进行的
我们的行为习惯必须适应客户的行为习惯
中台一定要守住底线，不能让前线因为追求业绩而越界
中台要用整体视角做决策，比如要守住价值观的底线，以及公司整体的利润率、价格体系，不能因为局部利益打乱整体计划。
需要对前线充分授权
难点在于前线如何快速调动资源
根据前线的大小给予不同等级的授权
避免管理者滥用职权，对公司造成损失，就需要配套制度：
“事后问责制”，针对上个月的资源使用和产出比例做复盘分析，发现问题及时纠正
“价值观来托底”，通过价值观的落实避免管理者滥用职权
“要有智能化看板”，中台建设的第四个核心思想
内部看板
可以清晰地看到哪些资源是空缺的，哪些资源是被占用的，哪些地区使用资源超标
外部看板
通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化，快速制定决策
实线为直接掌控，可以对下属做考核
虚线就是在某些业务上进行合作，接受虚线汇报上级的指挥
由业务流程环节推导出所需搭建的部门及相应职责（以中供中台为例）：
获取潜在客户资料→市场部→降低销售对于陌生客户的解释成本联系、开发客户→培训部→进行客户跟进工具和销售话术的培训
客户数据分析→销售运营部→分析客户数据，提供不同客户的跟进策略，提高销售的拜访效率客户拜访→销售运营部→整理客户拜访所需的相关流程制度、价格体系和销售政策等
政委→人的发展和团队思想文化建设
商业智能部→分析庞大数据并制定业务策略
搭建中台的五个核心思想 ：
客户第一
赋能而非管控
前线要有授权
总部要有看板
善用双线汇报
中供中台的几个代表性部门
智能商业部
销售培训部
销售运营部
品质管理中心
后台总经理
政委
在业务的快速发展过程中，组织中出现隐患
第一，企业价值观容易被稀释
在跨区域、多层级、人数激增的发展趋势下，仅仅依靠总部进行管理，企业价值观难以传达到一线及地区，就容易被稀释，难免会出现区域自立为王的情况
第二，管理干部不够用
在争取业绩的时候，会以事为先。为了得到业绩可以牺牲价值观或人的感受。这种做法对组织会造成极大的内伤。
第三，员工不快乐，离职率很高
高压状态下，员工的心态很容易出问题
这些问题成为组织可持续发展的重大隐患，当业绩增长一停滞，种种问题会爆发，措手不及
为了实现组织的持续发展，需要用另外一种视角看待整个业务的成长
建立政委体系，从人的角度推动业务的发展
政委的工作就是负责团队思想建设
政委和业务部门配合，解决跟人相关的问题。
对于所管辖人员的选、用、育、留，政委要和业务部门协商
政委拥有一票否决权：政委和业务管理者在用人上出现分歧，就可以行使一票否决权，决定这个人的去留
政委的主要职责是营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才
帮助公司和搭档建立相应的干部与骨干梯队，确保业务不断发展
考虑员工的下一步发展方向、员工的学习力和文化价值观是否与团队匹配等
需要政委居中调和业务部门领导与员工
积极“闻”员工的味道，看看他们最近的状态怎么样，有没有不开心，是否疲惫，要不要开导他们
政委在中间做沟通梳理，即使你不认同某个决定，也不会有太多情绪
告诉他公司倡导哪些行为，严格禁止哪些行为，文化背后的意义是什么
政委在与业务管理者配合的过程中要结合业务，通过招聘考核等具体的事务贯彻文化的落实
员工价值观实践得好的要及时表扬，当出现违背价值观的行为时，要及时制止
把一部分业务人员抽调到政委岗位，锻炼他们管理人的能力，让他们做到人事合一
再把他们调回业务岗位，通过轮岗，极大地提升管理干部的综合能力
政委主要做的是人的工作，经营人就是要经营一颗心，政委的心一定要细腻，要具备同理心，及时发现员工的心理变化
工作都是在业务场景下，要具备说服力
政委是企业文化的贯彻者
开放，打得开、放得下，有耐心
有乐观主义精神，在业务压力大的时候，政委要把乐观的情绪传递给员工
有抗压能力，在委屈的时候，不气馁，能不断地寻找有效的解决方案直至成功
人力资源专业基础的六大模块（ 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 ）要扎实
把人当成人看
激发搭档的工作热情，让他们能够获得更大的成长
业务人员在学习人力资源专业知识之后转岗
抽调价值观很好，业绩不错，进一步培养的业务管理者
无政委组织常见的三个问题
企业价值观容易被稀释
管理干部不够用
员工不快乐，离职率很高
阿里政委的五个作用（角色）
关于人的问题的合作伙伴
人力资源开发者
公司和员工之间的同心结和桥梁
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
管理干部的储备军
政委的六个特征
识人心，懂人性
懂业务
对企业文化的态度要坚定
乐观、皮实、有耐心
基本功扎实（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管
理、薪酬福利管理、劳动关系管理）
视人为人
政委从哪儿招聘
学习人力资源专业知识之后转岗的业务人员
价值观很好，业绩不错，进一步培养的业务骨干
组织架构五部曲之岗位设置，讲解岗位职责怎么定
业务管理赢就赢在细节上，没有细节，就只能是空中楼阁
在制定岗位职责的时候，业务管理者一定要参与
岗位是组织中最小的分工单位
企业根据业务流程，按照专业化分工，将职能归类形成部门
部门流程的分工节点就是岗位
“ 做正确的事 ”：岗位人员需要承接组织目标，知道要做什么
“ 正确地做事 ”：不同岗位人员需要知道自己在整个流程中的位置，知道与其他岗位的互相协作、互相补位、汇报检查等关系
梳理岗位职责时，考虑整个部门需要做的事，也就是部门职责，又要考虑每个岗位具体的工作流程
1、招聘的依据
岗位职责描述清晰，招人时能更精准地询问候选人，才能判断候选人是否能胜任某岗位
2、可以避免在工作中因为权责归属不清导致的扯皮，有助于提升协作效率。
3、岗位职确定员工绩效和薪酬的依据
基于岗位职责定薪酬，定绩效
4、员工培训和个人发展的依据
培训内容要结合岗位职责进行设计
管理境界： 实事虚干，虚事实干，借事修人，借假修真
1、根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的
岗位对公司来说，到底有什么价值
2、明确了存在目的，根据目标确定关键产出内容
定策略，组建团队，培养得力的销售干将，做价值观的传导等
3、有了关键产出内容之后，需要对内容进行量化
定过程指标
4、确立工作内容和工作指标，思考怎么才能取得成果
人均产能：技能培训，早启动，晚复盘，在固定时间带领团队学习
制定岗位职责的时候可以根据自己的行业、职能分工等因素具体分析
1、岗位职责切忌“大而全”
2、职责要有颗粒度和明确的比重
人在工作中是需要聚焦的，而且越到基层，重心要越明确
把80%的精力集中在20%的事情上
3、人事部门不能包揽岗位职责编写工作
岗位职责一定要由用人方制定，人事部门则提供协助，比如提供工具和编写方法
4、岗位职责不能一成不变
企业的目标不是一成不变的，对应的岗位职责需要随着企业的目标进行改变和迭代
5、总原则：岗位职责在纵深层级上（上下级）的职责不能一样
越到高层岗位，职责就越多，指标就越模糊
越到基层，岗位职责越少，指标越具体
明确岗位职责的4个作用
为招聘提供依据
避免权责归属不清，提升协作效率
为绩效考核和薪酬分配提供基本依据
为员工培训和个人发展提供依据
制定岗位职责的4个步骤
根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位的意义
根据目标确定关键产出内容
对工作内容进行量化，制定过程指标
明确实现过程指标需要完成的具体动作，即最后岗位
职责书上的内容
岗位定责需注意的5个方面
切忌“大而全”
要有颗粒度和明确的比重
人事部门不能包揽岗位职责编写工作
岗位职责不能一成不变
岗位职责在纵深层级上不能一样
这是《干就对了：业绩增长九大关键》，第三部分的读书笔记。