在上一篇文章中我们梳理了行业运营中关于“数据”的部分，在本篇文章中，我将围绕“中长尾”和“品牌”这个无数互联网人讨论的话题来展开，聊一聊我对于这两者商户的理解。本系列文章一共分为10周目，针对人群为各个垂直行业平台级/品牌级运营者（或者行业产品经理），每1周目的内容与知识适合从业者花1~2周的时间去理解。文章内容从1到10，其内容是对于行业相关知识的探索与思考。在第1至第3周目的文章中主要是针对于行业运营的基本概念和方法进行探讨，具体包括行业研究的方法，行业需求的挖掘，行业商户的调研等等；从第4周目开始逐步涉及数据分析、商业模式探索等涉及行业进阶的知识；在第7周目后会逐渐涉及产品逻辑梳理，原型图设计，b端产品打造方法等行业产品经理的专业知识。在理解中长尾的概念前，我们来看一下中长尾的对立面——品牌，是什么概念。一、什么是品牌其实品牌本质就是降低用户/消费者决策成本的工具，假设这个世界不存在品牌，那么当大家走进超市的时候，面对多如大海的商品会陷入迷茫。以牙膏为例，如果没有“黑人”、“中华”这些牙膏品牌，那么你面对的可能是“脱敏牙膏”、“美白牙膏”这些“功能+品类”命名的商品。这时如果每个细分类目只有1钟选择那可能还不是很糟糕，可怕的是不同厂商可以生产不同程度满足各个细分需求的产品，那这时消费者将耗费大量的时间成本放在商品挑选即购买决策上。想象一下，你来到了超市准备买一款牙膏，然后面前有几十个“脱敏牙膏”，它们有各种各样的价格，你一方面不知道哪款适合你（毕竟脱敏也分为儿童脱敏与成人脱敏），另一方面你也不知道哪款牙膏真正有效（毕竟厂商可能把自己商品顶个脱敏的头衔糊弄消费者），这时候大部分人的行为往往是拿起商品看一下背后的生产厂家是谁，而厂家的名字本身其实就是“品牌”的一种形式。因此，品牌本身的存在是符合客观规律的，消费者通过品牌可以建立信任（例如黑人牙膏出了一款新品叫黑人儿童脱敏牙膏，而这时假设我的个人账号”进击的林克”也出了一款儿童脱敏牙膏，那大部分消费者会倾向于选择黑人牙膏），最终降低消费者在购物决策上的时间，从而提升他们的购物体验。“黑人牙膏”品牌logo二、品牌是如何打造的在了解了品牌是降低消费者决策成本的工具后，我们就可以去思考如何打造品牌，其实打造品牌的要素只有三个：品质管控（品控）渠道管理（服务）搭建消费者认知（语言钉+视觉锤）2.1品质管控（品控）关于第一点就是品质管控，俗称品控。作为一个品牌，尤其是那些知名品牌，品牌影响力越大，品控的要求就越高。例如家喻户晓的麦当劳品牌，在每个消费者进入麦当劳之前，消费者对于麦当劳的产品是有用户预期的，例如汉堡包的味道应该是怎样的，薯条应该是怎样的，食品的价格应该在哪个区间等等。这时候如果麦当劳的某一家连锁店因为品控不到位把汉堡包做成了肯德基的味道，或者说把薯条炸焦了，那么消费者的消费体验就无法达到自己的预期，这时消费者并不会想着这可能是一家连锁店的问题，他只会想到这是麦当劳这个品牌的问题（比如他可能会建立起一个“麦当劳的汉堡包/薯条”不好吃的印象，这对于品牌而言是一个致命打击，因为这个用户很可能就流失到了其他品牌）。即使是互联网产品品牌也是同样的道理，例如“微信”作为一个互联网产品品牌，用户对其通讯和社交的预期就是“我发的东西对方立刻能收到”、“我发的朋友圈对方能看到”为了能满足用户的预期，微信就要准备大规模的网络服务器来应对中国13亿用户的信息交流，同时还要时刻有技术人员在一线运维岗位，从而防止微信突然出现严重bug或者被黑客入侵，其实这与传统线下品牌花费大额费用进行供应链管理的底层逻辑都是一致的，即用品控使品牌能长期稳定地符合用户预期。2.2渠道管理关于第二点就是渠道管理。什么是渠道呢？其实渠道就是连接需求与供给的通道，举例而言，一个商品从工厂生产出来，需要通过线上渠道或者线下渠道来进行销售，线上渠道包括淘宝、天猫、京东、当当、亚马逊等，线下渠道包括沃尔玛、家乐福、711等，这些能让消费者能给接触到商品的“场景”其实就是渠道。渠道管理的本质，在于让消费者尽可能多地在各个场景内，能够接触到你生产的产品或者你的品牌，例如消费者在刷手机上网的时候可以看到你品牌的广告，在线下逛超市的时候可以看到你品牌的商品放在货架上但是有一点需要注意，渠道本身也有品牌，而产品品牌和渠道品牌之间可能是冲突的，例如特斯拉与拼多多这两个品牌就存在冲突，所以虽然渠道管理是尽可能地多铺设渠道增加销量，但是渠道铺设本身也是有策略需要稳步推进的，否则就会对消费者认知产生负面影响。（关于如果判断渠道是否与自身品牌匹配，可以观察渠道的用户画像与自身品牌的目标用户是否相似）2.3消费者认知搭建关于第三点就是搭建消费者认知，在互联网领域也可以说是搭建用户认知。搭建认知的第一步就是“让大家都知道有你这个品牌”，其执行方式就是利用各种手段将“语言钉”与“视觉锤”植入用户内心。植入认知最简单的方式就是广告投放，曾经风靡中国的魔性广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”就是快速将“语言钉”植入消费者认知的经典案例，通过央视广告的投放，使得“脑白金”这个品牌被广大消费者所熟知，同时各个渠道（主要是以超市为代表的线下渠道）的优秀管理确保了在消费者知道且想要购买“脑白金”这个品牌的商品的时候可以轻松买到。脑白金广告宣传图当然如果仅仅只是知道你这个品牌还不够，你还需要将品牌认知与某个场景或者特点相捆绑才行，所以插入“语言钉”的第二步就是“将品牌与某一场景/特点强绑定”。例如“不是所有牛奶都叫特仑苏”就将“特仑苏”这个品牌和“高品质”这个特点强绑定，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”就将“脑白金”这个品牌与“过年送礼”的场景强绑定，“有问题，上知乎”就将“知乎”这个品牌与“提问答疑”这个场景强绑定除了“语言钉”，“视觉锤”也是搭建认知的要素之一，其最直观的体现就是品牌logo。我们一想到“麦当劳”快餐，金拱门的样子自然而然就浮现在脑海中；我们一提起“黑人”牙膏，咧嘴而笑戴着绅士帽的人物形象就快速出现在眼前一个优秀的品牌logo是塑造“视觉锤”的关键，这其中涉及到很多设计的专业知识，在此就不展开阐述了。需要注意的是，品质管控（品控）、渠道管理、搭建消费者认知这三个品牌打造要素不是互相独立的，而是相互影响的。2.4品质管控（品控）、渠道管理、消费者认知三者之间的关系1如果一个品牌只做到了品控、搭建消费者认知，但是没有做到渠道管理，那就很可能出现“叫好不叫座”的情况，因为消费者无法通过渠道真正接触到产品。最经典的案例就是前段时间在网络热度暴增的“白象”方便面，作为国产品牌一度被大家推崇抢购，但是因为缺乏对线下渠道的控制（线下快消门店、超市几乎看不到“白象”的影子），即使“白象”想通过网络营销增大市场占有率，但是因为线下渠道管理的缺失，最终也很难撼动其他方便面品牌的地位。2如果一个品牌只做到品控和渠道管理，但是没有搭建消费者认知，这时候就要看品牌背后的企业有多少现金流可以支撑长期发展了。因为如果一个品牌的品控+渠道管理做得不错，那么它的产品必然是符合消费者需求和预期的，只是消费者因为没有搭建认知，不知道这个品牌罢了。这时如果品牌背后的企业有大量的现金流可以支撑品牌长期发展，那只需要静静等待用户形成口碑效应就可以了，因为现在的互联网时代用户如果用到了不错的冷门品牌的产品，他们自发会在自己的线下交际圈或者线上网站分享这个品牌，从而逐渐形成口碑效应，最终产生消费者认知。3如果一个品牌只做到了渠道管理和搭建消费者认知，但是没有优秀的品控，那么这类品牌很可能属于昙花一现，经不起时间的考验。最经典的案例就是罗永浩创办的“锤子”手机品牌，无论是从渠道管理（线上线下各个渠道都有销售，虽然不如一线大牌手机厂商，但是作为新兴厂商依旧值得称赞）上看，还是从消费者认知（罗永浩本身就是一名影响力很大的创业者，再加上锤子手机前期优秀的品牌宣发工作，消费者认知在短期内迅速搭建起来）上看都无懈可击，但是只关注设计细节，却在整体供应链品控上缺乏经验，使“锤子”这个品牌最终没法像“小米”一样走得更远。曾经风光无限的“完美日记”也是如此，作为新兴化妆品品牌，其在线上营销的影响力不容小觑，也快速搭建了消费者对其品牌的认知。但是随着时间的推移，新兴品牌的供应链实力与传统大牌的差距逐步体现，而这时因为营销获取的用户，也迟早会因为产品质量的不足而逐步流失。因此，如果真的要从三要素选两要素先做的话，那么首选品控+渠道管理（因为在现金流没问题的前提下，消费者认知可以通过用户口碑传播慢慢搭建），中策渠道管理+搭建消费者认知（因为至少能使品牌活一段时间，活得久不久就要看品控什么时候跟上），下策品控+搭建消费者认知（因为没有渠道的品牌只是空中楼阁，商业价值有限）。品控、渠道管理、消费者认知两两组合的优先级三、中长尾商户与品牌的差别从上文中，我们可以了解到一个成功的品牌是“做好品控、渠道管理、认知搭建的商业体”，那么中长尾就是那些“没有做好品控、渠道管理、认知搭建的商业体”。那么如何定义“没有做好”呢，我们可以从两个维度来区分，一是质量，二是数量。在品控维度，质量代表了“符合消费者预期的产品”，数量代表了“符合消费者预期产品的数量”。优秀的品牌可以持续推出符合消费者预期的产品，但是中长尾商户则要么很难出现符合消费者预期的产品，要么偶尔推出了某几个“爆款”商品，但是很难持续推出“爆款”。在渠道维度，质量代表了“单一渠道的运营能力”，数量代表了“精细化运营的渠道数量”。一般渠道可以分为线上线下两大类，大部分前沿品牌都可以做到全渠道精细化运营，其中既有线下门店、商超、活动运营，还包括线上平台、官网、用户运营，千万不要小瞧多渠道运营的难度，每多一个渠道，渠道管理与数据互通的难度都是指数级上升的。例如一个用户在线下买了东西能不能线上渠道退款，能否做到O2O无阻碍服务，能不能分配好不同渠道人员之间的利益分配（线下门店导购拉的顾客，引导到线上付了款，提成佣金怎么核算），种种问题都对品牌构成了挑战。渠道运营难度与渠道数量的关系与品牌形成鲜明对比的是，中长尾商户只拥有单渠道或者少数渠道的运营能力。例如，我们街边常见的普通门店往往不具备线上运营的能力，而一般的淘宝小商家则丝毫不懂线下经营的方法。在认知维度，质量代表了“用户的认知深度”，数量代表了“拥有认知的用户人数”。多数品牌在搭建“用户的认知深度”一块都有自己的组合拳，“视觉锤+语言钉+营销投放”的三板斧属于基本操作。以服饰新兴品牌“蕉内”为例，特立独行的品牌logo外加言简意赅的品牌名，搭配颇具视觉效果的图文网络营销素材，在短时间内就让人印象深刻。“蕉内”品牌logo“蕉内”产品宣传图而在获取“拥有认知的用户人数”方面，品牌方的做法则更简单暴力，要么大规模开设线下门店铺市场规模，要么地毯式轰炸网络营销制造现象级话题，在足够的预算面前，这只是一个市场营销的ROI问题。与品牌形成鲜明对比的是，中长尾商户的用户认知则非常模糊，而且拥有认知的用户人数也有限。为了解决“用户认知深度”的问题，很多中长尾商户会成为品牌方的经销商/加盟商，以3C数码的品牌“联想”为例，过去有很多从事组装机销售的电脑门店陆续加盟，成为了“联想”的下属经销商/加盟商，有了品牌加持的门店，自然会加深用户对其的认知。但是随着后续京东、天猫等网络渠道的普及，拥有这些认知的用户是否还会选择门店渠道，就成为了一个值得商榷的问题，因为经销商/加盟商的用户可能“只认牌不认人”，因此在过去10年曾经遍及大街小巷的线下电脑门店陆续倒闭。如果说“用户认知深度”的问题还可以通过加盟解决，那么“拥有认知的用户人数”问题对于中长尾商户而言则有心而无力了。线下门店会尽可能选择人流量密集区域来获取更多的客流，线上门店则需要在seo/SEM上煞费苦心，但是如今门店租金上涨、疫情经济下行、引流成本激增，新客拓展对于大部分中长尾商户而言成为无法解决的命题。四、中长尾商户的竞争力体现当论证中长尾商户的竞争力到底体现在哪里时，许多行业从业者都会在自己的行业深耕后产生类似的疑问：未来的商业世界是不是品牌的天下呢？中长尾商户们会不会迟早被品牌淘汰呢？接下来我们就从商业的价值链出发，抽丝剥茧地分析中长尾商户们存在的意义与价值。4.1供给（产品）、渠道（服务）与需求（消费）的关系首先任何商业的本质是“供给与需求的匹配，其中匹配的方式就是渠道”，如下图所示：供给与需求的匹配方式其中“供给”的主要载体为“产品”，而“渠道”的主要载体为“服务”，“需求”则是对“产品+服务的消费”，加入了这几个要素后，可以梳理出新的逻辑链路，如下图所示：供给、渠道、需求的载体表现关于“供给”层面，一个产品的供应方式可以分为独立生产、半独立生产、采购三种模式，独立生产指的是完全掌握设计、生产等链路；半独立生产指的是在模仿其他产品设计的前提下，完成产品生产环节；采购指的是现货采买，并不插手设计与生产环节。品牌拥有独立生产能力，白牌（品牌效应较弱的商户）用半独立生产能力，中长尾则几乎依赖采购，如下图所示：品牌、白牌、中长尾的差异4.2中长尾商户在供给侧的竞争力因为供给模式的单一，中长尾商户在产品上的竞争力有两条限制：选品能力+非标准品。首先是选品能力，采购意味着中长尾商户可以去公开市场（批发商、品牌商、工厂等）去采买自己觉得有市场的商品，而具体市场需求的判断，则完全依赖于选品者的经验深浅和供应商稀缺度，前者需要天赋+知识，后者则决定了成本。其次是非标准品的品类限制，标准品是那些可以被标准量化理性购买的产品，例如手机、电脑等3C制品，非标准品是那些无法被量化感性购买的产品，例如服饰、餐饮等。非标准品意味着个性化需求，而通过采买进行搭配或者简易加工，满足不同用户的需求则是中长尾商户能够在市场上存活的关键。关于“渠道”层面，主要分为线上渠道和线下渠道。以线上电商交易渠道为例，“服务”的完整链路如下图所示：电商交易平台的服务链路以线下门店交易渠道为例，“服务”的完整链路如下图所示：线下门店交易的服务链路如今很多线下门店会在用户下单成为会员后，再引流到线上商城购买，属于O2O中简单的模式，其链路如下图所示：O2O交易中最简单模式的服务链路4.3中长尾商户在渠道侧的竞争力在渠道层面，中长尾商户的竞争优势可以通过“线下为主，线上为辅”的O2O模式搭建来建立。首先在分析“线下为主、线上为辅”的模式前，我们先来看看其他三种模式：纯线上、纯线下、线上线下一体化。首先是“纯线上”，在商品交易层面，纯线上指的是以电子商务为代表的模式。中国的电商发展与海外不同，平台电商（淘宝、京东、天猫等平台）占据了主要的市场，而海外则是品牌自营电商（耐克、阿迪达斯、苹果官网自营）为主流，这意味着其实很多入驻商本质是平台的供应链，而非真正意义上的“品牌”。（品牌和非品牌的最大差异就是用户认知，而如果一个商户只能依赖渠道，无法脱离渠道/平台占据用户心智，那么这类商户只是渠道/平台的供应商罢了）在上文中我们就提及，中长尾商户缺少供应商资源，因此很多商品都需要依赖采购，而这时如果采取纯线上的运营模式，这类中长尾商户本质是个介于平台渠道商与生产厂商之间的中间商，随着时间的推移，一旦上游供应厂商的线上运营能力提升，这类中长尾商户迟早会被淘汰。其次是“纯线下”，其实在线上渠道普及前，纯线下的模式对于中长尾是可行的，因为门店占据的地理位置竞争力无法轻易撼动，只需要线下商圈人流量维持一定量级，采取线下经营模式的中长尾商户依旧可以存活得很好。但是，随着疫情的蔓延，以及线上渠道渗透率的提升（如下图所示），纯粹依赖线下的中长尾门店即使运营水平不低，也很难抵御大环境的负面影响。2015~2019年电商渗透率持续上升因此，线上渠道的拓展和线上运营能力的提升，就成为了广大中长尾商户提升竞争力的不二之选，但由此由可以引出两种方向：一是“线上线下一体化”，二是“线下为主、线上为辅”，我们再来看看这两种模式哪种更适合中长尾。然后是“线上线下一体化”，在上文中我就提及，线上线下完全一体化对于一个商业体的考验是巨大的，这里的考验主要涉及管理+技术两个方面。首先是管理层面，一般而言每家企业不同渠道的运营团队都有自己的kpi目标，例如线下零售团队的销售额目标，与线上零售团队的销售额目标就完全不同，这时一旦把渠道互通，在管理能力不足的情况下很有可能发生不同团队争业绩，抢客户的情况，这样企业的整体运营效率反而无法提升。其次是技术层面，而技术层的主要难度体现在CRM、ERP、供应链系统的打造，其中包括账号信息、会员积分、订单数据、库存体系等，其中稍有不慎就会给企业造成严重的损失。例如，当一个顾客在网络渠道下单了一件商品后，他想去门店退货，此时如果门店的数据系统无法获取该用户的订单信息，就会导致无法退货的情况产生，从而对顾客产生困扰，甚至会因此丢失顾客信任。如今国内能够真正实现线上线下一体化的商业体寥寥无几，更别提管理更松散，IT能力更薄弱的中长尾商户了。最后我们来看看最后一种模式，即“线下为主、线上为辅”是否为中长尾未来的竞争力所在。首先这类模式区别于“线上线下一体化”的点在于弱化了线上的重要性，线上更多是对线下的补充而非替代。其次，“线上线下一体化”强调的是“互通”，其中包括客户、商品、资金、信息等各个层面的互通，但是“线下为主、线上为辅”则更关注不同渠道的优势，从而取长补短。例如，线下渠道的优势在于转化率高、服务效果好，线上渠道的优势在于引流效率高、信息传播速度快，因此“线下获客、引流、到店、服务、沉淀”再“线上促活、引流、到店、服务”的链路就可以跑通，如下图所示：线上线下不同渠道的“取长补短”“提升非标准化服务质量”是“线下为主、线上为辅”的主要目的，因为只要涉及到标准化，品牌就可以利用规模优势这一经济的底层规律来提升竞争力，而线上模式即互联网模式的底层驱动源泉是“数据”，这是一种以“0-1二进制”和“数学”为基准的标准化原材料，本质是对竞争能力较弱的中长尾商户而言是不利的。但是，一旦涉及到具体“人”的维度，再搭配以服饰、餐饮为代表的“非标准品”，中长尾商户们就可以凭借行业经验以及人与人的服务，（对流量的服务是简单的，可被分析的，依赖的是数据和理性思维，对具体人的服务是很难的，因为对某一个人的分析成本非常高，更多依赖的是经验和感性思维）在与品牌商拼刺刀的过程中获得用户的认可。
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