洛克·韦维尔是ＩＴＴ在英国的子公司——英格兰贝尔通讯技术公司的总裁。出于对光纤与通讯技术关系前景的有远见的思考，他说服了很多董事同意他购并大陆光纤公司的决策。但是，仍有部分董事反对这个决策——尽管大陆光纤公司确是一个生产技术精良、产品很有市场的公司。反对的意见大多出于对财务的考虑，因为必须为此筹集近１０亿美元，这个数字会使公司承担相当大的风险。因此，这部分反对的董事尽管在董事会上处于少数，不能靠投票阻止购并光纤公司决策通过，但最后还是加了一条保留条款，即如公司不能在规定的时间内筹足购并用款，该决议将被认为无效。筹款时限很紧迫，成效也并不令人满意。有人预言如果筹款之事告吹，韦维尔的购并决策不但成为泡影，而且他本人在公司也将走向尽头。
然而，韦维尔并没有心急如焚。当筹款时限即将到期之时，公司接到了几份招标邀请，其中有很大吸引力的是西班牙的国家通讯工程再建和埃及的越海通讯工程。韦维尔的公司在这类工程中是很有优势和竞争力的。韦维尔在认真研究之后派了两个团队加入了竞标行列。争取中标是公司的利益和生存所在，这一点，全公司是一致的。不幸的是，公司在两个项目上的竞标都失败了。失败的重要原因就是，目前与该公司优良技术配套的光纤生产数量和规格都不合要求。而愿意按公司要求生产光纤的企业提出的条件则是：公司必须中标才能生产。公司参与竞标者无力解开这个死结，最终失败而归。
韦维尔召开董事会检讨此次竞标失败的因果。董事们莫不感到痛惜。因为其中任何一个项目中标都会有超过公司年收益一半以上的利润。失败的损失是不可低估的。会议行将结束时，一个董事猛然提出建议，要求为购并筹款时限延期，并要求立即表决。表决结果竟然是全体通过，连那些反对并购最力者也投票赞成。当然韦维尔很容易筹到了款并及时购并了大陆光纤公司。有一些曾反对并购的董事深表忏悔，并向韦维尔表示歉意。这些人承认反对并购对竞标造成了危害并导致失败。此案例的启示是，选择恰当的决策时机能够有效地减少或说服反对者。
反对者不会因为你获得了胜利而改变立场，却会因为他们自己对问题的反思而改变立场。韦维尔选择了恰当的决策时机，不但减少了决策实施困难，而且赢得了反对者的尊敬。因此说，决策成功的一半是选择合适的时机。时机不仅决定着决策的效果，而且也决定着决策执行得是否顺利。尤其要记住的是，虽然决策内容可以有多种选择，但实施的良机却可能是唯一的。
由此可见，把握住决策时机，往往能取得事半功倍的效果。
１8６２年７月，美国南北双方交战正酣。林肯总统将国会成员召集起来，说是要通报一个刚刚作出的决定。总统高声宣布了《解放农奴宣言》，即给予南方各州的奴隶以人身自由。宣言一念完，满座沉寂。这在当时可是一个大举措，而且必定在包括北方在内的整个美国引起轩然大波。
国务卿W·西沃德建议，南部联邦的支持者最近重新布置了军队的行动，而林肯总统的这一纸宣言可能被误解为一个铤而走险的办法，为什么不等到局势更明朗些再实施呢？林肯接受了西沃德的建议，将宣言的颁布时间推迟到９月。这时，安提塔姆战役组织了南方军队的进攻，总统的决策在这种情况下更容易被合众国拥护者所接受。
不难看出，某个决策愈有可能遭到反对，选择恰当的时机推出就愈加重要。
中航油２００４年１１月３０日宣布，中国航油（新加坡）股份有限公司（下称“新加坡公司”）投机期货巨亏５．５亿美元，并向新加坡法庭申请司法保护。海内外舆论哗然。
２００５年２月１８日，事件的核心人物——新加坡公司原总裁陈久霖在接受新华社记者专访时，透露了中航油是如何一次次错失决策时机的。
第一次错失时机：在新加坡公司危机显露之初，按照世界著名风险评估机构标准普尔发表的评论，在一些细节上如果新加坡公司及其母公司及时处理，新加坡公司只需５０００万美元即可解围。
第二次错失时机：中航油集团２００４年１０月３日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为８０００万美元，如果那时中航油集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过１亿美元。然而，中航油集团领导大部分在休假。
第三次错失时机：２００４年１０月９日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为１．８亿美元。然而直到１６日，中航油集团才召开联席会议进行研究。
第四次错失时机：危机发生后，国内外多家大企业与中航油集团进行过多次接触，愿意支持新加坡公司解决期权问题，其中英国石油公司（ＢＰ）提出了两个可以把风险控制在２亿美元内的方案，并对新加坡公司进行了长时间的清盘和谈判。２００４年１１月，在谈判接近尾声时，ＢＰ召集全球董事在纽约开会，审批与中航油集团之间的合作协议，要求集团领导当晚值班，以便最终决策，中航油集团也同意了这一建议。但是，当晚１０点，就最后两个细节，陈久霖给在国内总部值班的一位集团领导打电话请示时，这位领导说应由集团总经理决定。而总经理当时在党校学习，手机关机。集团危机处理小组成员也都不接电话。于是，最后一个可以通过谈判争取到利益和减少损失的机会也丧失了。
目前，中国企业决策多呈现为“单线报批模式”：经办人员——部门负责人——分管副总——总裁，另一方面，也没有建立完善顺畅的危机处理机制。这两个原因导致企业在决策方面效率很低，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象普遍存在，很容易导致耽误时间过多，从而贻误决策良机。
决策时机可能有多次，但每失去一个时机就意味着付出更大的成本。