从电商平台重塑交易结构、改变商业模式和冲击线下传统零售开始，内外资零售品牌都遇到同样的危机，这个过程大概有几年的时间。由于国内零售品牌更加了解消费者，本土又是新零售的发源地，对数字化转型的理解和接受较快，因此有一些头部品牌还是做出了改变。另外电商巨头们与国内零售品牌合作或参股也更加方便。
这期间整体外资零售都比较木讷，基本处于观望状态，当电商B2C模式在提升零售效率时，对线下流量进行了大规模截留，导致传统大卖场客流急剧下滑。而这期间家乐福几乎没有任何动作，虽然在后来做了一些似是而非的电商化，也对门店进行了升级改造，但并没有深度的自我革命，只是对体验式做了优化，然而这个处于颠覆式时代，门店改造并不能起死回生。
这期间沃尔玛也同样处于困境，不过沃尔玛在外资品牌中较早地接入京东到家体系，并实现了与京东相互参股，最少是加入了某系的生态中，没有拖得太久。虽然这点很重要，但更重要的是沃尔玛开始了自己的全方位数字化转型，虽然早期比较慢，但中后期效果显现出来。
外资零售品牌刚进入国内建立了一套运行机制，这就是平台型零售模式。其内核是提供销售平台，品牌商和生产商缴纳进场费和条码费等通道费用，同时供应商品，零售商加价销售，这期间基本不再投入费用即可实现多重盈利，而这也形成了一种灰色收入链条。
在这种生态中，由于家乐福是处长课长负责制，十分关注营业外收入，因此零供关系一直存在隐性问题，虽然这是一个零售时代的共同问题，但家乐福更为突出，而这些对转型是有阻力的。一是平台型零售赚钱曾经太容易，二是在线上平台冲击下，实体店压力更大而对合作方的费用并未减，供应链也不愿意更多投入，这也成为了改革的阻力之一。
沃尔玛也是这种问题，但相对看起来没有家乐福严重。沃尔玛的企业文化、经营理念虽然也有口号之嫌，在国内市场也有很多规则走形，但相对来说防损和风控体系还能好些。其文化相较于家乐福包容性好一些。
其实文化导致的供商关系并不是表象那么简单，因为这是一个系统性问题，从合作、成本、促销直到最后的具体运营，比如陈列位安排，每个环节都会造成不同程度的伤害和损耗。本质上，各种利益纠葛也会阻止其运营能力能否改善，加之平台型零售模式也在影响其自我变革的能力。