对于
人力资源部门来说，工作分析让人又爱又恨，为什么爱？因为大家都知道工作分析非常重要，它是一切人力资源甚至管理工作的基础，做好了就能凸现出人力资源部门的价值。那有为什么恨呢？因为费了九牛二虎之力做出来之后，发现根本没在实际工作中用起来。那么工作分析到底该如何做才能有价值呢？
1 工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。 即从人、事、环境进行分析，人→知识、技能、能力，事→任务、职责、责任，环境→工作的具体环境，工作分析的结果→
岗位说明书。
2 工作分析的内容： 6W1H 。
why→为什么设置此岗位
whom→工作关系，上下级，职位层级等
what→做什么，即岗位职责
where→在哪里做，工作地点、环境
when→什么时候做，工作频率、周期
who→谁来做，任职资格
How→怎么做，用的方法、工具、资源
1 确定工作分析的目标 ：工作分析要有明确的目标，不要为了做而做， 以终为始， 要 明确是为了解决什么问题而做工作分析；
2 确定工作分析的侧重点 ：根据工作分析的目标确定工作分析的侧重点，例如为了招聘和为了调薪所做的工作分析所需要收集的信息就是不同的；
3 确定欲收集的信息 ：根据目标和侧重点去收集所需要的信息；
4 选定收集信息的方法 ：
问卷调查、访谈、工作日志、关键事件分析等；
5 信息的收集与整理
6 确认与调整： 工作分析收集到的信息要与部门领导和任职者进行确认，并根据他们的意见进行调整与修改，这是非常重要的一个环节， 工作分析内容一定要得到部门领导与岗位任职者的确认 ；
7 形成工作说明书
8 培训与动态维护 ：工作说明书做好后，要根据工作说明书内容对员工进行培训，且随着
公司战略或业务、职位内容的变化而进行调整，工作说明书应该是 动态化 的，而不是做完就完了，只有动态的工作说明书才能发挥实时价值；
工作分析并不只是人力资源部门的事情，不管工作分析是处于何种目的，都需要业务部门能够了解工作分析的内容，通过工作分析，员工可以清楚的了解工作职责和流程，部门领导可以清楚了各下属的工作范围和衔接情况，便于工作的调配安排、奖金分配等事宜，所以，无论什么样的情况下，至少都要 让业务部参与到工作分析当中 ；具体参与者如下：
1 各部门负责人→撰写部门职位说明书
2 所分析职位任职者→提供工作信息
3 所分析职位直接上级→撰写职位说明书（除现有工作内容外，还要基于未来的工作预测工作内容）
4 人力资源部→工作组织，技术指导
并非任何时候都适合做工作分析，选错时机事倍功半，选对时机事半功倍，适合做工作分析的时机：
1 新工作出现时 ：增加新的岗位、设立新的公司/部门等，这些时候可以自然导入工作分析；
2
工作流程变动时 ：工作流程的变动会导致岗位职责的变动，自然也需要做工作分析以梳理流程；
3 人员管理出现问题时 ：比如人员流失率高、职责不清、内部沟通不畅、
突发事件过多等，这个时候需要用工作分析来了解问题，解决问题；
1 工作分析 要有一定的目的和侧重点 ，应基于问题和目的去做，而不是为了做而做，最后导致工作分析流于形式，没有发挥任何价值；
2 工作分析 一定要有业务部门的参与 ，没有业务部门参与的工作分析是不可能产生价值的；
3 人力资源部主导工作分析 不应该从专业方面出发，而应以解决老板和业务部门的问题为出发点 ；
4 并非所有的企业都要做详细的工作分析 ，例如初创企业，其战略方向本就不那么清晰，这个时候以工作计划为导向就可以，不需要做详细的职位说明书；
小结：看上去很复杂的工作分析，其实并没有我们想象的那么复杂， 重要的是是否有清晰明确的目标，更加重要的是要以解决问题为出发点去进行工作分析 ， 这样的工作分析才能产生价值。 其实不仅仅是工作分析，我们所有的工作都应以解决问题为出发点，带着问题去工作才能得到更好的结果。