业务渠道(MarketingChannel)
目录
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· 1 什么是业务渠道
· 2 业务渠道的特征
· 3 业务渠道管理的重要性
· 4 业务渠道发展趋势
· 5 业务渠道策略
· 6 业务渠道的环节
· 7 业务渠道的设计
o 7.1 一、业务渠道系统设计的步骤
o 7.2 二、业务渠道
结构设计 o 7.3 三、渠道决策比较与评价
· 8 渠道成员组成
o 8.1 一、渠道成员职能的界定
o 8.2 二、渠道成员的选择与激励
· 9 渠道冲突与控制
o 9.1 一、渠道冲突利弊
o 9.2 二、渠道冲突的基本类型
o 9.3 三、窜货的问题
o 9.4 四、建立有效渠道冲突解决机制
· 10 业务渠道的效用
· 11 影响网络业务渠道选择的因素
· 12 业务渠道管理的基本要素
· 13 业务渠道案例分析
o 13.1 案例一:中国移动的业务渠道案例分析 1
o 13.2 案例二:湖南联通业务渠道案例分析 2
· 14 参考文献
什么是业务渠道
美国市场业务学权威
菲利普·科特勒：“业务渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单地说，业务渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
业务渠道的特征
业务渠道的特征：
1．起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)
2．参与者是商品流通过程中各种类型的中间商
3．前提是商品所有权的转移.
业务渠道管理的重要性
1、通过技术领先和创新保持。企业在市场中的竞争力已变得越来越难。
2、业务渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用。
业务渠道发展趋势
（一）渠道运作：以终端市场建设为中心
（二）渠道支持：由机械化转向全方位化
（三）渠道格局：由单一化转向多元化
（四）渠道结构扁平化
业务渠道策略
(一)、直接渠道或间接渠道的业务策略
(二)、长渠道或短渠道的业务策略
(三)、宽渠道或窄渠道的业务策略
(四)、单一业务渠道和多业务渠道策略
(五)、传统业务渠道和垂直业务渠道策略（垂直业务系统）
业务渠道的环节
一、批发商
二、零售商（无店铺零售、店铺零售）
三、代理商
业务渠道的设计
一、业务渠道系统设计的步骤
斯特恩（Stern）等学者总结出“用户导向渠道系统”设计模型。将渠道战略设计过程分为以下五个阶段，共十四步骤：
（一）当前环境分析
步骤1．审视公司渠道现状
步骤2．目前的渠道系统
步骤3．搜集渠道信息
步骤4．分析竞争者渠道
（二）制定短期的渠道对策
步骤5．评估渠道的近期机会
步骤6．制定近期进攻计划
（三）渠道系统优化设计
步骤7．最终用户需求定性分析
步骤8．最终用户需求定量分析
步骤9．行业模拟分析
步骤10．设计“理想”的渠道系统
（四）限制条件与差距分析
步骤11．设计管理限制
步骤12．差距分析
（五）渠道战略方案决策
步骤13．制定战略性选择方案
步骤14．最佳渠道系统的决策
二、业务渠道结构设计
业务渠道结构的三大要素是渠道中的层次数、各层次的密度和各层次的中间商种类。
渠道层次是指为完成企业的业务渠道目标而需要的渠道长短的数目。
渠道密度是指同一渠道层次上中间商数目的多少。
中间商种类是指有关渠道的各个层次中应分别使用哪几种中间商。
三、渠道决策比较与评价
（一）财务评估法
财务法（Financial Approach）是兰伯特（Lambeit）在20世纪60年代提出的一种方法。他指出，财政因素才是决定选择何种渠道结构的最重要的因素。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的
资本成本，以得出的资本受益来决定最大利润的渠道。
（二）交易成本评估法
交易
成本分析（TCA，Transaction CostAnalysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。该方法的重点在于企业要完成其业务渠道任务所需的交易成本。从根本上讲，交易成本与完成诸如信息收集、洽谈、监督表现等任务所需的成本关联。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。
（三）经验评估法
1、权重因素记分法
由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。基本步骤：
列出影响渠道选择的相关因素。
每项决策因素的重要性用
百分数表示。
每个渠道选择依各项决策因素按1~100的分数打分。
通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。
将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。
2、直接定性判定法
进行渠道设计选择时，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。
3、业务渠道成本比较法
把各个渠道模式的成本与收益作为最主要的评估因素，通过对投入和收益的比较选择成本低收益大的渠道结构。
（四）业务渠道评估
数学模型1、业务渠道成本比较模型
2、业务渠道利益比较模型
3、
投资报酬率比较模型
渠道成员组成
一、渠道成员职能的界定
渠道成员职责主要包括以下方面：
推销；
渠道支持；
物流；
产品修正；
售后服务及风险承担。
二、渠道成员的选择与激励
（一）选择渠道成员的原则
达到市场目标原则。
分工合作原则。
形象匹配原则。
同舟共济原则。
(二).渠道成员选择
对中间商的评价
1．经营能力:
资金能力、人员能力、营业面积、仓储设施
2．经营水平，反映中间商经营的成效。
适应力、
创新力、吸引力
3．周转能力，指中间商的资金周转能力。
（三）渠道成员的激励
(1)提供优质产品
(2)给予适当的利润
(3)共同进行广告宣传
(四)进行人员培训
渠道冲突与控制
一、渠道冲突利弊
制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：
1、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。
2、完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
3、渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
二、渠道冲突的基本类型
主要有三种：
第一是不同品牌的同一渠道之争，
第二是同一品牌内部的渠道之争，
第三是渠道上游与下游之争。
三、窜货的问题
（一）窜货的类型
从性质上可分为：
恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；
自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；
良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非
目标市场。
（二）窜货的表现分析
1、中间商之间的窜货。
2、经销商与办事处直销工程客户之间窜货
3、更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的
市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。
（三）窜货的危害分析
1、影响渠道控制力和企业形象。
2、影响销售业绩。
3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。
4、影响决策分析：
发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。
四、建立有效渠道冲突解决机制
（一）建立“预报警系统”制度
（二）渠道一体化、扁平化
（三）约束合同化
（四）包装差别化
（五）价格体系化
业务渠道的效用
业务渠道在业务过程中可创造以下三种效用：
（1）时间效用。
即业务渠道能够解决商品产需在时间上不一致的矛盾，保证了消费者的需求；
（2）地点效用。
即业务渠道能够解决商品产需在空间上不一致的矛盾。
（3）所有权效用。
即业务渠道能够实现商品所有权的转移。
网络市场使业务渠道的三种作用得到了进一步的加强。在时间和地点上，它使产需不一致的矛盾得到了较为有效的解决，消费者在家中能以最近的地点，以较快的时间获得所需的商品。商家也能在较短的时间内，根据消费者的个性化需要进行生产、进货，并在最近的地点、以最小的费用将货物送到消费者手中。
影响网络业务渠道选择的因素
（1）目标市场。
目标市场的状况如何，是影响企业业务渠道选择的重要因素，是企业业务渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括：目标市场范围的大小及潜在需求量，市场的集中与分散程度，顾客的购买特点，市场竞争状况等。
（2）商品因素。
由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的业务渠道也不相同。主要包括：商品的性质，商品的时尚性，商品的标准化程度和服务，商品价值大小，商品市场寿命周期等。
（3）生产企业本身的条件。
主要包括：企业的生产、经营规模，企业的声誉和形象，企业经营能力和管理经验，企业控制渠道的程度等。
（4）环境因素等。
业务渠道管理的基本要素
一、渠道成员
广义地说，构成IT产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员（basic channel member），因为它们拥有IT产品或服务的所有权并相应地承担实质性的风险。除基本渠道成员之外，像广告公司、公关公司、市场研究机构、运输公司等，它们并不拥有IT产品或服务的所有权，也不承担相应的市场风险，但是它们对IT产品或服务从厂商转移到用户手中这个过程具有促进作用，因此这类渠道成员被归属为特殊渠道成员（special channel member）。
相对于特殊渠道成员来说，基本渠道成员对该产业链系统的良性发展起着更为关键的作业，因此，基本渠道成员是业务渠道管理的主要关注对象。
不仅IT产业链中存在这样的业务渠道成员及关系，其他任何一种产业链中也存在类似的业务渠道成员及关系，只是渠道成员的叫法不同而已。因此，抛开具体的产业链，抽取出诸多产业链业务渠道成员的共性，可以概括出基本渠道成员及关系。
二、渠道结构
业务渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。
1、长度结构（层级结构）
业务渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条业务渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。
零级渠道，又称为直接渠道（direct channel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、 IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。
一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。
二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。
三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。
2、宽度结构
渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。
密集型分销渠道（intensive distribution channel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。
选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。
独家分销渠道（exclusivedistribution channel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。
3、广度结构
渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。
概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。图3形象地勾勒出了业务渠道的结构类型。
三、渠道控制
概括地说，渠道的控制就是指通过对渠道的管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。公司建立起渠道系统，仅仅是完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。
渠道控制构成了业务渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情，而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。
业务渠道案例分析
案例一:中国移动的业务渠道案例分析 1
一、新形势下业务渠道的作用
移动通信业是服务性行业,与广大百姓的生活密切相关。这些年,移动通信服务已经十分普及,移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。
在市场越来越细分的环境下,客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势,差异化的渠道建设将成为竞争优势。移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的业务渠道系统,伴随着移动通信业务市场竞争的加剧,中国移动的业务渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。
二、移动公司业务渠道的现状
目前,移动运营商的渠道体系主要包括两个类型:主控渠道:从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道,包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。
社会分销渠道:从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道,是中国移动核心渠道的重要补充。
移动业务市场环境瞬息万变,移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。因此,中国移动在大力改善自有业务渠道功能的基础上,同时也要不断强化社会渠道业务服务功能,借此提升综合服务水平。
三、移动公司业务渠道存在的问题
1.渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足
目前,中国移动的业务渠道鱼龙混杂,数量多、规模小,极不规范,经营权分散,缺乏连锁的规模优势,管理难度大。用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本,也降低了业务效率。
2.渠道冲突明显
从事批发业务的专营店数量多,没有区域限制,相互间关系松散,对下游代办点的控制能力弱,容易造成价格混乱,恶性削价竞争和“冲货”。渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽视零售渠道建设,忽视本地市场的销售与服务,冲击了正常销售渠道。
3.社会业务渠道中代理商选取过程不规范
考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难,导致移动公司对中间渠道的吸引力下降,代办点的忠诚度和向心力很低,服务水平参差不齐,与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。
4.移动公司多采取传统的“坐商”经营模式
这种经营模式造成渠道成员的服务能力弱,市场信息反馈慢,企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强,代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解,影响了渠道的业务能力。
5.移动公司与代理商缺乏紧密关系
社会业务渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性,从移动运营商的角度来看,本身没有把代理商视为合作伙伴,而仅仅视其为公司的代理商。从代理商的角度看,代理商是独立的法人,销售通信终端才是他们的主营业务,他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。
6.渠道覆盖面比较单一
由于市场和业务的急剧膨胀,中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确业务。
7.渠道管理理念需要改进
主要表现在:重销售,轻服务业务;重广告,轻关系业务;忽视内部业务。移动内部的渠道管理工作也存在缺陷,主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移导致移动公司无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力。
四、相应的改进对策
1.建立高效的自有渠道
利用社会分销力量铺设高覆盖、低成本渠道。移动公司需要理顺现有渠道体系,从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手,建立可控和高效的分层渠道管理体系。建立全覆盖移动业务渠道体系,合理配比不同类型的渠道数量和规模。
2.提供差异化的渠道体系
建立有效的机制以沟通产品信息并有效地收集最新的市场信息,满足客户个性化、异质化服务要求,保证客户对业务渠道的忠诚度。中国移动要根据不同业务的特点选择不同模式的业务渠道,通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力:
(1)做精。针对老用户群、年轻人群和流动人群,差异化地进行渠道终端建设,建设动感地带品牌店。
(2)做广。充分利用现有的渠道资源,实现有效地渠道覆盖,通过分销覆盖非签约渠道,开拓网络、短信等电子渠道。
(3)做强。强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例,提升其对于终端市场的掌控力度,发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道。
(4)做深。通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道巩固老客户和发展新业务的战略支持效果。
3.提高业务渠道销售能力,正确处理与中间商的关系,充分发挥渠道成员的协同作用
移动公司应在经营能力、销售网络、客户资源、财务资质、信誉度等指标方面,对代理商资格进行审核。重视代理商和代办点规范化、法制化的管理,在合作协议中明确双方的权利、义务。加强同代理商、代办员的维系工作,加强对代理商的员工及代办员的培训工作。认识建设战略合作的价值,并选择适合的合作伙伴,建立跨行业战略联盟。
4.在代理机制中,合理制定、严格控制代理价格体系
这一价格体系既要保证代理商的合理收益,又要避免过分优惠,使代理商赢利空间过大造成分销商追求短期效益的行为。企业给予代理商的对外定价应该统一,避免因代理价格不同产生窜货现象。
5.做好渠道激励
中国移动在渠道激励方面有三种选择:一是以“低广告费、高代理费”方式来激励渠道,进而诱导消费者;二是以“高广告费、低代理费”拉动消费者和渠道经销商;三是通过各地区分公司对所辖范围的社会代理商提供多方面的销售支持。移动公司对渠道成员的激励措施有:
(1)积极激励。提高渠道成员的满意度和忠诚度,激发其工作积极性。积极激励以激发渠道的积极性为目的,希望通过激励能更有效地维护渠道关系,提高市场份额。
(2)消极激励。降低或消除渠道成员的不满意,避免出现渠道危机。消极激励适用于当渠道出现动荡等负面问题时,为消除动荡,维持渠道的稳定,运营商可为渠道提供一系列的支持和优惠措施,以安抚渠道,稳定局面。
6.深入理解移动分销渠道冲突的实质,做好渠道的定位,解决渠道间的冲突
对于良性冲突,中国移动可以利用管理资源、人力资源、利益资源充分协调,促使良性冲突在分销渠道中成为发展的动力。对于恶性冲突,中国移动必须采取坚决的手段杜绝或者化解,因为恶性冲突的破坏性巨大。
7.重视业务人才队伍建设,实行竞聘上岗,建立健全激励机制
业务管理人员较合理的模式是从技术转向业务。招聘移动业务岗位的人才,最好招有技术背景的人才。在中国移动国际化发展的过程中,对业务人员的素质要求已经达到复合型人才的标准,除业务、技术外,还将涉及到外语水平、公关才能等多个方面。在业务人员中建立择优上岗、适度淘汰制,让优秀人才充实到市场业务中来。业务人员的收入实行浮动制并与其工作业绩紧密挂钩。同时,要健全业务人员继续学习培训的机制,借此不断提高业务人员工作、学习的水平。
8.建立体现一切以市场为导向、以客户为重点的内部监管体系 在业务渠道的建设和管理上,要体现一切以市场为导向、以客户为重点,对业务的全过程实行监管督查,同时加强内部流程再造,减少前台、后台的摩擦,提高工作效率。积极管理所有与客户接触的环节和渠道,确保服务水平在客户的整个体验中的一致性,提高客户对中国移动的忠诚度。
在渠道建设中应该以客户为中心,根据客户的具体情况提供不同的服务,注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上,客户属于哪个渠道并不重要,重要的是各个渠道如何服务好这些客户。渠道建设不是一两个人的事,也不是客户服务部一个部门的事,而是一项全局性的工作,需要各部门互相配合、相互合作,营造出一种“共同服务移动客户”的氛围。