第1个回答 2022-07-18
一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多。
Eg：有的创始人是产品经理出身，放着很多要他决策和审批的事情不做，
要每天花好几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又让下面的人无所适从。
同样，一些做天使投资的人，一旦发现所投资的公司没有达到预期，就自己跳进去当临时CEO（首席执行官)。B和A讲，遇到公司需要自己上的时候，说明投资已经失败了一大半了。
那么，小公司的创始人应该做什么呢？他们需要做的事情非常多，
但是从重要性来讲，做好三件事情就可以了
很多小公司创始人（A）会抱怨：“现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自己做。”B说：“你的管理方法有问题，你需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲。 ”
对于一个创始人来讲，一个公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃饭睡觉都会想着它。因此，创始人看到什么事情没有做好，哪怕是很小的细节，都忍不住要跳进去干预，甚至自己动手。有一次，B和一位创办公司的朋友讲：“不要做太多的细节管理，这样你太辛苦。”他说：“难道我看到下面的人做得不对，不该管吗？”
B和A讲 ： “’如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题. 只要是合适的人，再假以时日培养，他们最终都能够做得比你好。”
作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最适 合的人，一旦找到那样的人，就相信他们的能力好了。
Eg：谷歌2002年已经有400人规模的时候，包括创始人在内的几个还要面试每一位人事部门
已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们1/4的时间。
人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难 。
因为早期的员工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管，又不具有相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。
小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。 小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。
任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。
一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层 ，这样公司既有活力又有方向。如果引擎和刹车的作用搞反了...
因为很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，今天要做ABCD 明天要做EFGD,下面的人 如果只是单纯的去执行任务，言听计从，这样的公司也会死气沉沉。
Eg：谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该做的，而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好，会给予足够的信任。
如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用，就是“刹车”。
今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用，不仅无益，而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。
每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。
一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就 会演变成什么样子.
结论：一个公司为大家设置的行为准则，价值观 or 在大环境下，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个准则下的表现。
比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。
同样，如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，Facebook和TX就是这样的公司。
一间公司的价值观 目标和愿景，就是这个公司的战斗力和方向。
价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期 。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。 在公司里，其他人在这件事情上显然不能取代创始人，因此这就是创始人自己的任务。一个创始人如果能傲好这三件事情，就已经不容易了，所以一些具体的事情应该让下面的人做，自己不要干预太多。
当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入了正轨 。
当然，很多人会说，我不是创始人，这些建议对我有用吗？如果你准备到一个公司里去 做主管 ，你可以用这些 标准衡量那个公司的老板是否称职；
如果你只是一个一般员工在找下一份工作，你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化，以及他们的管理方式。
Eg：中国足球队在世界杯赛场上的成绩总是上不去，这和我们这样一个体育大国极不相称。
近40年来，近两代人都在为此努力，虽然各级领导很着急，企业家们也提供了很多资助，世界级的名帅换了一茬又一茬，但都效果不佳。其实有一个很简单的方法，不仅能让中国足球冲出亚洲，而且有望夺得世界冠军.
只要教育部宣布，从今往后GK分数一半看文化课成绩，另一半看足球成绩，马上所有的广场都会被踢球的孩子占领，跳广场舞的妈妈们、奶奶们为了自己儿子和孙子的前途，甚至会放弃跳广场舞，把资源让给孩子。所有家长给孩子安排的课外活动都会是足球，各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久，C一定是世界第一足球强国。同样，如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半，那么满大街都是练习百米冲剌的人，C不知道能出多少个奥运会短跑冠军呢！
高考中的足球或者百米跑成绩，就是前面说的收益函数。只要这个函数一确定，整个社会就变成了一个机器学习的系统，期望值最大化原理会自动优化全社会，让足球或百米跑成绩达到最大值。当然，这只是一个比喻。