初创公司创始人 不得不做的3件事

如题所述

第1个回答  2022-07-18
 一个公司的创始人,常常是某个领域的专家,至少也是行家,否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显,在各自的领域比他们更懂业务的人不多。

Eg:有的创始人是产品经理出身,放着很多要他决策和审批的事情不做,

要每天花好几个小时试用产品,直接给工程师们提产品建议,既把自己搞得很累,又让下面的人无所适从。

同样,一些做天使投资的人,一旦发现所投资的公司没有达到预期,就自己跳进去当临时CEO(首席执行官)。B和A讲,遇到公司需要自己上的时候,说明投资已经失败了一大半了。

那么,小公司的创始人应该做什么呢?他们需要做的事情非常多,

但是从重要性来讲,做好三件事情就可以了

   很多小公司创始人(A)会抱怨:“现在实在太忙,下面的人做事情实在不行,凡事得自己做。”B说:“你的管理方法有问题,你需要做的是找到合适的人,把重要的事情交给他们做,而不是事必躬亲。 ”

  对于一个创始人来讲,一个公司就像自己的孩子,感情是非常深的,吃饭睡觉都会想着它。因此,创始人看到什么事情没有做好,哪怕是很小的细节,都忍不住要跳进去干预,甚至自己动手。有一次,B和一位创办公司的朋友讲:“不要做太多的细节管理,这样你太辛苦。”他说:“难道我看到下面的人做得不对,不该管吗?”

B和A讲 : “’如果你看下属做事不满意,要么说明人没有找好,要么说明培养他们的方式有问题. 只要是合适的人,再假以时日培养,他们最终都能够做得比你好。”

 作为一个公司的创始人,他需要花很多时间找到各个关键岗位最适 合的人,一旦找到那样的人,就相信他们的能力好了。

Eg:谷歌2002年已经有400人规模的时候,包括创始人在内的几个还要面试每一位人事部门

已经决定录用的员工,因为招人实在太重要了,面试占掉了他们1/4的时间。

人招不好,不仅耽误事情,而且常常是请神容易送神难 。

因为早期的员工占据了很重要的位置,除非他能够和公司一同成长,否则公司长大之后,他们的工作很难安排。让他们当主管,又不具有相应的能力和潜力;还让他们做非常具体的工作,他们会觉得创始人太薄情,甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

  小公司招人的一个重要原则就是,对方除了能力和品性能够胜任工作之外,还必须具有非常强的主动性。 小公司要做的事情非常多,不能等到老板安排任务才去做,这样就无法和大公司去竞争,因此每一个员工眼中都需要有事情,主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些,由于管理的层级相对严格,遇到个别不太主动的员工,只要能够将上面安排的任务保证质量地完成,就不会出大问题。

 任何一个公司招人,都需要坚持一个原则:录用的人应该高出现有员工的平均水平,否则公司越大,人员的平均素质越低。公司走下坡路,常常就是从乱招人开始的。

   一个管理有序的公司,动力应该来自底层,刹车应该来自高层 ,这样公司既有活力又有方向。如果引擎和刹车的作用搞反了...

因为很多创始人,在他脑子里有一大堆要做的事情,今天这个主意,明天又换一个想法,今天要做ABCD 明天要做EFGD,下面的人 如果只是单纯的去执行任务,言听计从,这样的公司也会死气沉沉。

  Eg:谷歌在发展到100人规模时,创始人、首席执行官和几个其他高管,每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情,就是确定员工做的事情是该做的,而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做,他们从来不发表建议,因为既然是精心挑选出来的员工,就相信他们有能力把事情做好,会给予足够的信任。

如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用,就是“刹车”。

   今天很多公司讲到公司的价值观时,总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用,不仅无益,而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。

  每一个成功的公司都有自己独特的做事方式,这种方式别人还不容易学,因此它们就如同公司的基因。

一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因,创始人喜欢什么、树立什么样的价值观,公司最终就 会演变成什么样子.

结论:一个公司为大家设置的行为准则,价值观 or 在大环境下,会导致大家不自觉地调整自己的行为,优化自己在这个准则下的表现。

  比如,如果一个公司认定技术最重要,产品的稳定性最重要,那么久而久之,工程师就成了这个公司中最有权势的群体,那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。

  同样,如果一个公司认定技术不是最重要的,用户体验最重要,那么在这样的公司里产品经理就能说话算数,工程师只好围着产品经理转,Facebook和TX就是这样的公司。

一间公司的价值观 目标和愿景,就是这个公司的战斗力和方向。

   价值观的确立或企业文化的确立,是在它成立的初期 。没有一家成功的公司,价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候,可塑性比较好,创始人在这个时期要非常明确地告诉大家,我们的公司会是一个什么样的公司,并且围绕着这个想法招聘最合适的人,找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易,因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。 在公司里,其他人在这件事情上显然不能取代创始人,因此这就是创始人自己的任务。一个创始人如果能傲好这三件事情,就已经不容易了,所以一些具体的事情应该让下面的人做,自己不要干预太多。

当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人,并且足够信任他们,那么公司就步入了正轨 。

当然,很多人会说,我不是创始人,这些建议对我有用吗?如果你准备到一个公司里去 做主管 ,你可以用这些 标准衡量那个公司的老板是否称职;

如果你只是一个一般员工在找下一份工作,你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化,以及他们的管理方式。

Eg:中国足球队在世界杯赛场上的成绩总是上不去,这和我们这样一个体育大国极不相称。

近40年来,近两代人都在为此努力,虽然各级领导很着急,企业家们也提供了很多资助,世界级的名帅换了一茬又一茬,但都效果不佳。其实有一个很简单的方法,不仅能让中国足球冲出亚洲,而且有望夺得世界冠军.

只要教育部宣布,从今往后GK分数一半看文化课成绩,另一半看足球成绩,马上所有的广场都会被踢球的孩子占领,跳广场舞的妈妈们、奶奶们为了自己儿子和孙子的前途,甚至会放弃跳广场舞,把资源让给孩子。所有家长给孩子安排的课外活动都会是足球,各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久,C一定是世界第一足球强国。同样,如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半,那么满大街都是练习百米冲剌的人,C不知道能出多少个奥运会短跑冠军呢!

  高考中的足球或者百米跑成绩,就是前面说的收益函数。只要这个函数一确定,整个社会就变成了一个机器学习的系统,期望值最大化原理会自动优化全社会,让足球或百米跑成绩达到最大值。当然,这只是一个比喻。
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