在中国流通领域，制造商与连锁零售巨头之间的竞争激烈，如国美与格力的冲突，源于对渠道控制权的争夺。国美等通过压低价格、延后付款等方式企图获取厂家资源，而制造商为保持主动，往往维持效率不高的自有渠道，试图制衡。这种对抗导致双方成本高昂，限制了盈利能力和成长性，形成两败俱伤的局面。
“宝洁-沃尔玛模式”提供了新的启示：制造商和零售商需要摒弃对抗，转向供应链的优化和价值增值。双方应关注内部流程再造和供应链效率提升，而非单纯的价格和营销竞争。在当前市场，个性化生产与供应链管理成为主流，产品生命周期缩短和种类增加增加了管理复杂性。保持供应链敏捷性，企业需利用IT技术建立信息共享平台，实现上下游的协同工作。
零售商的角色不再仅仅是商品传递者，而是参与生产计划，及时反馈消费者意见，通过供应链协同管理提升对客户需求的响应速度。因此，供应链共赢的关键在于每个企业提升核心竞争力，专注于自身擅长和能创造价值的业务，通过技术重构和流程优化，实现长期优势。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就象今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。