对于中层管理者来说,3成的精力用来钻研管理方法、管理心得和技术变化的趋势,7分精力用来当将军打仗——通过练兵和精巧的排兵布阵,带领下属达成目标,在这个通往目标的过程上,辅导下属拿结果,培养下属成为更得力的干将,为未来几年能触摸到更高的目标。
摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁
很多中层管理者担心下属的能力比自己强,如果自己给他们充分的授权,那么就很容易失去控制——下属的出色表现能让自己的上司看到,从而对自己现在的岗位造成威胁——公司可以用下属来替换自己的岗位,所以他们不会给这些有能力的下属充分的授权,总是在有意无意地“打压”下属,挫其自信心,或者不给充分的授权,让其完成目标的质量下降。实质这样做是错的,为什么?
中层管理者一定要有格局,有远见,当你是中层管理者时,你不再通过自己亲身完成一线目标来立功,体现你的个人价值,你要通过管理团队成员,通过他人拿到结果,然后在管理团队目标上立功,要是你嫉妒有能力的下属,证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的——一线业务立功和管理团队目标立功的区别。你怎样对你的下属,你的上司也会看在眼里,并会评估你当一名合格的管理者是否称职?要是发现你不称职,会寻找一位合适的人选来替换你,而不一定是那位出色的下属。
当中层管理者本身就要去培养下属,有能力的下属才是你的战友:他们既有能力,意愿度又高,只要充分授权,实时了解进度,会给你不错的结果,那么大家的合作是共赢,你要知道,每年的指标都是不同,基本是逐年递增的,如果你的团队没有储备足够数量的出色人才,你怎样完成这些目标呢?又怎样能升职呢?没有立到战功,谈何升职?没有培养出可以替换你位置的人选,谈何升职?
对策:
做得好的中层管理者,特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下,他们都能完成目标的管理者,他们的下属能力怎样?是不是有出色的人才在背后做支撑?部门储备干部的人才有几个?这样做给中层管理者带来的好处是什么?还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些?为什么是这些指标(一般除了有业务目标达成的任务,还要有培养储备中层管理者的能力)?
自己会不会成为公司发展的障碍?假设你每年完成的目标都是100万业绩,而公司要求是每年都要递增10%,那么你只能完成100W业绩时,是不是成了公司发展的瓶颈?那是不是要换个中层管理者来替换你?
要是想业绩跟得上公司的发展,那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才,让他们快速成长,同时给你输送业绩支持,越多个越好,为什么?
因为相比你一个人能完成预期目标,你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。
在职责范围内使用相应的权力,同时侧重发展自己的领导力。
作为一位中层管理者,他是背负着责任完成部门的目标,还要把执行的预算成本控制在一定的范围内,不断向下属传授公司的原则和底线,同时要学会关心下属并激励他们,使他们完成自己的工作目标,从而使部门的预期目标得以实现,他是通过下属来完成工作的,这是职责。有职责就必须要有相应的权力,使得在这位置上的中层管理发布的命令,下属会执行,这种权力是公司头衔赋予的,是因为身居其位才拥有,并非每个人都因为认同这命令才去做执行。
权力与领导力并不是非此即彼的选择,这也意味着领导力并不是万能的,同时权力也不是一无是处,它们两者一般混合使用的,只是使用的情况会有所不同。简单地讲就是权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行,拿到结果,而领导力则是得到下属的心,让他变得积极思考和做事,用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果,甚至会超出他之前所制订的目标,超出了你的期望,给你意想不到的惊喜。
而使用权力驱使人会有哪些弊端?
下属会按你所说的执行方法去做,假如成功了,做到所要求的标准就结束了,假设没做成,就不会去想办法,然后直接向你汇报结果失败了,想你再给出下一步怎样去做执行,那问题不就回到中层管理者身上了吗?难道这些不是下属要思考并做好的事么?要是与其它部门且与你同级别的同事,你们的职级是平等的,难道你也要用你的权力去驱使他配合你么?他听进去的可能性有多大?那执行效果呢?
这也是我们要提升中层管理的能力,必须要有侧重点去发展自己的个人领导力,用领导力来影响他人,使得他人既能心甘情愿,又能达成预定的目标,并且使双方都能从中得益(奖励、认同、能力成长、成就感等),那要怎样做呢?
1.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性
在过去你曾取得哪些耀眼的工作业绩,得到过哪些荣誉,能让对方建立起一定的信用感与好感度,更重要的是你现在表达出来的言行和工作行为,让人感觉到你是一个非常专业的人,让人感觉到你可靠,甚至佩服你。因此,在表达上,先说“树干(主要内容和框架)”,再到“树叶(各细分要点)”,能理解对方表达的意思,并从整体上找到根本的原因,给出可行性的对策建议,但不过度承诺,让人感觉到你就像做过这事一样。
2.有同理心且遵循互惠原则。
能倾听他人,识别对方的情绪,并给予积极的反馈,使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重,从而能更好地展开合作和提出改善性的建议,从而能达到工作上的目标。我们在工作上不能只做理性人,更多需要在私下也得建立良好的关系,使得工作开展得更顺利,另外我们要在彼此的交往中,了解对方在要什么,你自己在与他的合作中,是否能提供到给他?怎样用行动来证明可实现?
举例,你辅导下属、帮助下属的能力提升,他的工作成果得到高产出,薪水得到上涨,得到众人的称赞和工作成就感,而上司能减轻了肩上的部门目标压力,部门目标完成和高层对中层的称赞——领导有方且能为公司培养人才。
3.言必行,行必果,不过度承诺。
不过度承诺,言行一致的表现下,你会慢慢积累起来你的口碑和信用,就有了你与他人之间交往的社交信用资产,这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下,仍愿意相信你,助你一臂之力,当然这也是基于你坚守底线的情况下,而不是去做一些伤天害理的事。
中层管理者在高管面前,也是下属,所以记得不要替高层做决定,超出自己的职责范围内的授权和决策,必须要向上请示,而不能滥用权力,明白自己的用权界限在哪里也很重要,因为戒能生定,定能生慧——你在限定的权力内,能想出一些商业洞见,使你超额完成部门目标,那么你是值得被提拔的候选管理者。
在当下,那些优秀的中层管理者他们都是在“混乱(不确定性非常强)”中学会成长,这是一个变化加快的世界,更是新竞争者层出不穷的世界,你只能时刻做好各种准备,应对在这提升过程中各种各样的“幺蛾子”——反正你也不知道它何时会来,也不会给你的结果做任何的反馈,甚至还会让你十分沮丧,但你只能不断地做好准备去迎接挑战,在混乱中成长。